Level of analysis is a product from scientivic revolution. Dengan kata lain, ia adalah produk pada tahun 1970an, dimana yang paling dominan adalah revolusi struktural, karena fenomena yang sering muncul pada masa itu adalah berupa isu-isu struktural, seperti negara, pemimpin, atau kelompok-kelompok tertentu. Namun pada sekarang ini tidak demikian, karena tidak semua bisa diklasifikasikan secara jelas. Misalnya MNCs yang merupakan fenomena baru, harus diklasifikasikan dalam kategori apa? Apakah negara, individu, atau yang lain? Hal ini kemudian mendapat kritikan dari beberapa pengamat, karena dinilai sudah tidak relevan lagi. Namun meskipun demikian tentu peringkat analisis tersebut tetap memiliki peran dan fungsi dalam menentukan apa variabel dependence dan independence, serta apa unit analisis dan apa unit eksplanasinya, dimana hal tersebut mutlak dilakukan. Faktanya, tidak ada kewajiban untuk menggunakan level of analysis di sebuah penelitian, hanya saja penggunaannya penting demi menentukan fokus penelitian itu sendiri.
Pada dasarnya, peringkat analisis adalah suatu proses untuk menetapkan unit analisis dan unit eksplanasi. Unit analisis ini bisa juga disebut sebagai variabel dependen, yaitu varibel yang keberadaannya dipengaruhi oleh variabel lainnya (sebagai variabel Y) (Silalahi, 2006: 123). Sementara, unit eksplanasi bisa juga disebut sebagai variabel independen, yaitu variabel yang keberadaannya mempengaruhi variabel dependen (sebagai variabel X) (Silalahi 2006: 122). Penggunaan level of analysis itu sendiri tergantung pada apakah kita bisa menentukan level of analysis berupa unit analisis dan unit eksplanasi dari fenomena yang hendak diteliti. Selain itu, boleh sebenarnya menggunakan lebih dari satu tingkat analisis, namun hasilnya tidak akan fokus, karena dibutuhkan suatu metode yang dapat mengunci penelitian kita agar tidak cenderung melebar kemana-mana.
Sumber:
Kuliah Metode Analisis HI (14 November 2011) oleh A. Safril Mubah
Senin, 14 November 2011
Minggu, 06 November 2011
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Oleh: Dinar Prisca Putri (070912068)
Hermann dan Perlmutter mengembangkan sebuah model yang mempertimbangkan empat strategi kompetitif (home replication, multidomestik, global atau transnasional) untuk menentukan apakah pendekatan organisasi bagi manajemen sumber daya manusia harus etnosentris, polisentris, regiosentris, atau geosentris (Wild, 2008: 542). Etnosentris terkait dengan membawa dan mempromosikan karyawan berdasarkan bingkai negara asal dengan perusahaan induk sebagai acuan. Polisentris terkait dengan mempekerjakan dan mempromosikan karyawan berdasarkan konteks lokal tertentu di mana anak perusahaan (subsidiari) beroperasi. Regiosentris terkait dengan mempekerjakan dan mempromosikan karyawan berdasarkan konteks regional tertentu di mana anak perusahaan beroperasi. Sedangkan geosentris yang digunakan di sini, berkaitan dengan mempekerjakan dan mempromosikan karyawan berdasarkan kemampuan serta pengalaman tanpa mempertimbangkan ras atau kewarganegaraan. Selanjutnya, bersama dengan keputusan itu, para karyawan yang digunakan dalam organisasi dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori, yaitu (1) warga negara asal atau warga negara induk (PCNs); (2) warga negara tuan rumah (HCNs), dan (3) warga negara ketiga (TNC) (Wild, 2008: 542).
Perekrutan dan seleksi karyawan, sering disebut sebagai staffing, di mana harus ditentukan dengan cara yang konsisten dengan salah satu dari empat pendekatan manajemen sumber daya manusia. Perusahaan dengan orientasi strategi internasional yang utama (ditandai dengan tekanan rendah untuk pengurangan biaya dan tekanan rendah untuk respon lokal) dapat mengadopsi kebijakan kepegawaian etnosentris. Dalam pendekatan ini, sebagian besar keputusan dibuat di markas besar, dengan menggunakan kerangka negara asal (Wild, 2008: 542). Ketika orientasi utama strategis perusahaan adalah multidomestiknya, dengan tekanan rendah untuk pengurangan biaya dan tekanan tinggi untuk respon lokal, pendekatan polisentris dapat digunakan, di mana melibatkan kebijakan sumber daya manusia yang diciptakan pada tingkat lokal dalam konteks tertentu di mana operasi lokal beroperasi (Wild, 2008: 545).
Perusahaan dengan pendekatan strategis regional, dengan tekanan sedikit lebih tinggi untuk pengurangan biaya dan tekanan sedikit lebih rendah untuk respon lokal dari strategi multidomestiknya, dapat menggunakan pendekatan regiosentris (Wild, 2008: 546). Dalam pendekatan ini, karyawan daerah yang dipilih untuk posisi kunci di kawasan, menggunakan berbagai HCNs dan TNC. Perusahaan dengan orientasi strategis transnasional, didorong secara bersamaan oleh tekanan tinggi untuk pengurangan biaya dan tekanan tinggi untuk respon lokal, mengikuti kebijakan staf geosentris (Wild, 2008: 547). Organisasi-organisasi ini memilih orang terbaik untuk pekerjaan masing-masing tanpa mempertimbangkan asal-usul kebangsaan dan karena itu dapat memanfaatkan keuntungan dari setiap kebijakan kepegawaian.
Sementara mengenai penyeleksian dan pelatihan agak beragam, dimana hal tersebut bergantung pada apakah kandidat berasal dari negara asal, negara tuan rumah, atau negara ketiga. Umumnya sedikit lulusan perguruan tinggi yang baru lulus langsung direkrut ke luar negeri. Biasanya mereka menghabiskan beberapa tahun terlebih dahulu di perusahaan domestik (induk) kemudian masuk ke operasi internasional perusahaan. Bila perusahaan merasa mungkin akan mengirim pekerja negara asal ke luar negeri, maka perusahaan akan menuntut mereka untuk mempelajari bahasa dan budaya dari negara tujuan mereka (Wild, 2008: 547). Penduduk negara asal dengan pengalaman luar negeri yang baru direkrut mungkin menjalani masa pelatihan yang mirip tetapi lebih pendek (Wild, 2008: 547).
Kriteria umum dalam menyeleksi pekerja-pekerja negara asal juga diterapkan pada warga negara tuan rumah. Bagaimanapun juga, biasanya pelatihan bagi penduduk negara tuan rumah akan berbeda dengan pelatihan bagi penduduk di negara asal karena penduduk tuan rumah kemungkinan besar kurang memiliki pengetahuan mengenai teknik bisnis terkini dan mengenai perusahaan (Ball, 2007: 389). Sedangkan merekrut personel yang bukan merupakan penduduk negara asal ataupun negara tuan rumah sering kali menguntungkan. Penduduk negara ketiga mungkin menerima gaji dan keuntungan yang lebih rendah, daripada pekerja negara asal, dan mereka mungkin datang dari negara yang kebudayaannya mirip dengan negara tuan rumah (Wild, 2007: 549).
Ekspatriat dapat diartikan sebagai seseorang yang tinggal di luar negara asal, salah satunya bisa atas alasan pekerjaan. Bagaimanapun, penugasan pekerjaaan ke luar negeri tersebut dapat menjadi tiket menuju kejayaan, jika dapat mengambil langkah yang tepat sebelum mulai bergerak. Sebaiknya aturlah semua itu dengan seseorang yang memiliki posisi yang cukup tinggi dalam hierarki perusahaan untuk menjadi penasihat anda. Orang tersebut harus terus memberikan saran dan informasi mengenai perubahan dan perkembangan yang terjadi di perusahaan asal, tetap mempertimbangkan posisi anda, dan tidak melupakan anda begitu saja di sana (Wild, 2008: 541). Sebelum mengambil pekerjaan tersebut, anda harus mengerti apa sebenarnya yang perusahaan harapkan untuk diselesaikan.
Tidak menutup kemungkinan bahwa perusahaan akan melupakan atau tidak menghargai anda, meskipun semua usaha dan tindakan pencegahan sudah dilakukan. Oleh karena itu, anda harus pintar-pintar mengambil keuntungan dari penugasan anda ke luar negeri, seperti dengan melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya, mempelajari pasar yang baru, menambah kefasihan berahasa sehingga memudahkan dalam berkomunikasi dan mempelajari budaya, serta membuat jaringan kerja (Ball, 2007: 393). Hal-hal tersebut dengan demikian akan membuat anda bernilai di mata perusahaan-perusahaan lain dan membuat mereka menyadari keberadaan anda.
Sembilan dari sepuluh kegagalan ekspatriat berkaitan dengan keluarga. Pasangan suami istri yang tidak bahagia adalah alasan terbesar bagi para pekerja untuk meminta pulang lebih awal, dan biaya perpindahan eksekutif tingkat tinggi dapat mencapai ratusan ribu dolar (Wild, 2008: 551). Permasalahan ini yang kemudian membuat perusahaan mulai mempersiapkan dan membantu keluarga-keluarga ekspatriat. Bantuan yang diberikan bisa berupa pelatihan budaya dan bahasa dari negara tuan rumah, bantuan dalam pencarian rumah, dan bagi mereka yang baru pindah dapat diberikan bantuan berupa kesempatan berbelanja kebutuhan sehari-hari dan perabot rumah tangga dengan penduduk lokal atau para ekspat yang telah berada di negara tuan rumah terlebih dahulu (Bull, 2007: 393-394).
Mengenai pelatihan bahasa, para pengguna bahasa Inggris cenderung terjebak dalam jebakan bahasa, yaitu situasi dimana seseorang yang melakukan bisnis internasional hanya dapat berkomunikasi dengan menggunakan bahasa dari negara asalnya sendiri (Wild, 2008: 553). Padahal seperti yang kita ketahui bahwa bahasa Inggris telah menjadi lingua franca atau bahasa kedua bagi semua orang di dunia (Wild, 2008: 553). Dapat dikatakan bahwa posisi tertinggi di dunia modern seperti sekarang ini dipegang oleh orang-orang yang fasih dalam berbahasa internasional dan mengerti bahasa yang bukan merupakan bahasa mereka. Namun hal tersebut tidak berarti menunjukkan bahwa bahasa Inggris telah menguasai kehidupan Eropa. Menurut Uni Eropa, hanya 47 persen dari orang Eropa Barat (termasuk Inggris dan Inrlandia) yang mampu berbahasa Inggris dengan cukup baik untuk dapat digunakan dalam sebuah pembicaraan (Ball, 2007: 396).
Bagaimana dengan kompensasi? Menyusun sebuah rancangan kompensasi yang adil dan konsisten, namun tidak berlebihan dalam memberikan kompensasi terhadap eksekutif luar negeri adalah sebuah tugas yang menantang dan kompleks. Praktik pemberian gaji yang sama bagi warga negara asal dan rekan dalam negeri mereka, memberikan konsistensi yang sama di seluruh dunia untuk bagian dari paket kompensasi ini (Ball, 2007: 404). Karena penggunaan warga negara ketiga yang meningkat, pekerja-pekerja tersebut biasanya diperlakukan dengan cara yang sama. Di negara-negara yang mengharuskan adanya bonus tahunan dan uang saku bagi penduduknya, warga lokal mungkin menerima gaji yang tampak lebih tinggi daripada yang dibayarkan kepada ekspatriat, walaupun perusahaan biasanya memberi pembayaran ekstra untuk mencegah ketertinggalan ekspatriat dalam hal ini (Ball, 2007: 404).
Bentuk kompensasi lainnya adalah berupa uang saku dan bonus. Uang saku adalah kompensasi bagi para pekerja yang ditambahkan ke gaji pokok, karena adanya pengeluaran lebih ketika harus tinggal di luar negeri (Ball, 2007: 405). Uang saku yang paling umum diberikan adalah untuk tempat tinggal, biaya hidup, perbedaan pajak, pendidikan dan perpindahan. Sedangkan bonus tidak seperti uang saku. Bonus merupakan kompensasi bagi para pekerja ekspatriat yang ditambahkan ke gaji pokok dan uang sakunya, karena adanya kesulitan hidup, ketidaknyamanan, atau bahaya yang harus dihadapinya (Ball, 2007: 407). Bonus tersebut mencakup premium luar negeri, pembayaran atas pemutusan kontrak, dan izin pulang ke negara asal.
Sementara itu di satu sisi, paket kompensasi bisa menjadi sesuatu yang lebih rumit. Paket kompensasi bagi para ekspatriat dapat mencakup banyak jenis pembayaran atau penggantian biaya, dan harus mempertimbangkan nilai tukar serta inflasi (Ball, 2007: 408). Semua uang saku dan suatu presentase dari gaji pokok biasanya dibayarkan dalam mata uang negara tuan rumah. Alasan mengapa dilakukan praktik demikian adaah untuk mengurangi bagian lokal dari gajinya, sehingga menurunkan pajak penghasilan di negara tuan rumah (Ball, 2007: 408). Selain itu karena para pekerja ekspatriat memiliki banyak pengeluaran yang harus dibayar dalam mata uang negara asalnya (Ball, 2007: 408). Karena kebanyakan kompensasi untuk para ekspatriat biasanya dihitung dalam mata uang negara tuan rumah, tetapi disesuaikan dengan mata uang negara asal untuk keperluan penyetaraan kompensasi di seluruh perusahaan, suatu nilai tukar mata uang juga harus dipilih. Permasalahan yang sulit diselesaikan biasanya muncul di negara-negara yang menerapkan pengendalian pertukaran dan mata uangnya tidak dapat dikonversikan (Ball, 2007: 409).
Dalam semua pembahasan ini, telah dijelaskan mengenai kompensasi bagi para ekspatriat yang diberikan status internasional. Hanya karena berasal dari negara lain, tidak secara otomatis memberikan pekerja semua keuntungan yang ada (Ball, 2007: 411). Terkadang perusahaan mempromosikan pekerja tuan rumah untuk mendapatkan status internasional walau tanpa memindahkan mereka. Hal ini berarti memberikan penghargaan pada orang-orang yang bernilai tinggi bagi perusahaan dan mencegah mereka meninggalkan perusahaan untuk mencari pekerjaan yang lebih baik di tempat lain. Oleh karena itu, status internasional berarti diberikan beberapa atau semua uang saku dan bonus seperti yang telah dibahas, serta bisa saja terdapat pembayaran lain, tergantung pada kondisi individu dan imajinasi masyarakat (Ball, 2007: 412).
Pada akhirnya dapat ditarik kesimpulan bahwa pengetahuan tentang bahasa suatu kelompok masyarakat merupakan hal yang sangat mendasar untuk mengerti kebudayaannya dan mengetahui apa yang sedang terjadi, sebagaimana yang harus dilakukan oleh setiap manajer yang efektif. Eksekutif suatu perusahaan internasional mungkin bersumber dari negara asal, negara tuan rumah, atau negara ketiga. Sementara perbedaan kebudayaan, bahasa, kemampuan dan pengalaman mereka dapat memperkuat manajemen perusahaan. Di lain pihak, semakin banyaknya jumlah keluarga dengan dua karier akan menambah kerumitan dalam mengakomodasikan pasangan seorang eksekutif yang dipindah ke negara lain. Oleh karena itu, paket-paket kompensasi manajer ekspatriat juga dapat menjadi sangat rumit. Di antara sumber-sumber kerumitannya adalah fluktuasi nilai tukar mata uang dan perbedaan laju inflasi. Elemen-elemen dasar dari paket-paket kompensasi tersebut adalah gaji, uang saku, dan bonus.
Daftar Pustaka:
Ball, Donald E. 2007. International Business: Bisnis Internasional, Tantangan Persaingan Persaingan Global. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Wild, John J., Wild, Kenneth L., & Han, Jerry C. Y. 2008. “International Strategy and Organization” dalam International Business: The Challenges of Globalization. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Hermann dan Perlmutter mengembangkan sebuah model yang mempertimbangkan empat strategi kompetitif (home replication, multidomestik, global atau transnasional) untuk menentukan apakah pendekatan organisasi bagi manajemen sumber daya manusia harus etnosentris, polisentris, regiosentris, atau geosentris (Wild, 2008: 542). Etnosentris terkait dengan membawa dan mempromosikan karyawan berdasarkan bingkai negara asal dengan perusahaan induk sebagai acuan. Polisentris terkait dengan mempekerjakan dan mempromosikan karyawan berdasarkan konteks lokal tertentu di mana anak perusahaan (subsidiari) beroperasi. Regiosentris terkait dengan mempekerjakan dan mempromosikan karyawan berdasarkan konteks regional tertentu di mana anak perusahaan beroperasi. Sedangkan geosentris yang digunakan di sini, berkaitan dengan mempekerjakan dan mempromosikan karyawan berdasarkan kemampuan serta pengalaman tanpa mempertimbangkan ras atau kewarganegaraan. Selanjutnya, bersama dengan keputusan itu, para karyawan yang digunakan dalam organisasi dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori, yaitu (1) warga negara asal atau warga negara induk (PCNs); (2) warga negara tuan rumah (HCNs), dan (3) warga negara ketiga (TNC) (Wild, 2008: 542).
Perekrutan dan seleksi karyawan, sering disebut sebagai staffing, di mana harus ditentukan dengan cara yang konsisten dengan salah satu dari empat pendekatan manajemen sumber daya manusia. Perusahaan dengan orientasi strategi internasional yang utama (ditandai dengan tekanan rendah untuk pengurangan biaya dan tekanan rendah untuk respon lokal) dapat mengadopsi kebijakan kepegawaian etnosentris. Dalam pendekatan ini, sebagian besar keputusan dibuat di markas besar, dengan menggunakan kerangka negara asal (Wild, 2008: 542). Ketika orientasi utama strategis perusahaan adalah multidomestiknya, dengan tekanan rendah untuk pengurangan biaya dan tekanan tinggi untuk respon lokal, pendekatan polisentris dapat digunakan, di mana melibatkan kebijakan sumber daya manusia yang diciptakan pada tingkat lokal dalam konteks tertentu di mana operasi lokal beroperasi (Wild, 2008: 545).
Perusahaan dengan pendekatan strategis regional, dengan tekanan sedikit lebih tinggi untuk pengurangan biaya dan tekanan sedikit lebih rendah untuk respon lokal dari strategi multidomestiknya, dapat menggunakan pendekatan regiosentris (Wild, 2008: 546). Dalam pendekatan ini, karyawan daerah yang dipilih untuk posisi kunci di kawasan, menggunakan berbagai HCNs dan TNC. Perusahaan dengan orientasi strategis transnasional, didorong secara bersamaan oleh tekanan tinggi untuk pengurangan biaya dan tekanan tinggi untuk respon lokal, mengikuti kebijakan staf geosentris (Wild, 2008: 547). Organisasi-organisasi ini memilih orang terbaik untuk pekerjaan masing-masing tanpa mempertimbangkan asal-usul kebangsaan dan karena itu dapat memanfaatkan keuntungan dari setiap kebijakan kepegawaian.
Sementara mengenai penyeleksian dan pelatihan agak beragam, dimana hal tersebut bergantung pada apakah kandidat berasal dari negara asal, negara tuan rumah, atau negara ketiga. Umumnya sedikit lulusan perguruan tinggi yang baru lulus langsung direkrut ke luar negeri. Biasanya mereka menghabiskan beberapa tahun terlebih dahulu di perusahaan domestik (induk) kemudian masuk ke operasi internasional perusahaan. Bila perusahaan merasa mungkin akan mengirim pekerja negara asal ke luar negeri, maka perusahaan akan menuntut mereka untuk mempelajari bahasa dan budaya dari negara tujuan mereka (Wild, 2008: 547). Penduduk negara asal dengan pengalaman luar negeri yang baru direkrut mungkin menjalani masa pelatihan yang mirip tetapi lebih pendek (Wild, 2008: 547).
Kriteria umum dalam menyeleksi pekerja-pekerja negara asal juga diterapkan pada warga negara tuan rumah. Bagaimanapun juga, biasanya pelatihan bagi penduduk negara tuan rumah akan berbeda dengan pelatihan bagi penduduk di negara asal karena penduduk tuan rumah kemungkinan besar kurang memiliki pengetahuan mengenai teknik bisnis terkini dan mengenai perusahaan (Ball, 2007: 389). Sedangkan merekrut personel yang bukan merupakan penduduk negara asal ataupun negara tuan rumah sering kali menguntungkan. Penduduk negara ketiga mungkin menerima gaji dan keuntungan yang lebih rendah, daripada pekerja negara asal, dan mereka mungkin datang dari negara yang kebudayaannya mirip dengan negara tuan rumah (Wild, 2007: 549).
Ekspatriat dapat diartikan sebagai seseorang yang tinggal di luar negara asal, salah satunya bisa atas alasan pekerjaan. Bagaimanapun, penugasan pekerjaaan ke luar negeri tersebut dapat menjadi tiket menuju kejayaan, jika dapat mengambil langkah yang tepat sebelum mulai bergerak. Sebaiknya aturlah semua itu dengan seseorang yang memiliki posisi yang cukup tinggi dalam hierarki perusahaan untuk menjadi penasihat anda. Orang tersebut harus terus memberikan saran dan informasi mengenai perubahan dan perkembangan yang terjadi di perusahaan asal, tetap mempertimbangkan posisi anda, dan tidak melupakan anda begitu saja di sana (Wild, 2008: 541). Sebelum mengambil pekerjaan tersebut, anda harus mengerti apa sebenarnya yang perusahaan harapkan untuk diselesaikan.
Tidak menutup kemungkinan bahwa perusahaan akan melupakan atau tidak menghargai anda, meskipun semua usaha dan tindakan pencegahan sudah dilakukan. Oleh karena itu, anda harus pintar-pintar mengambil keuntungan dari penugasan anda ke luar negeri, seperti dengan melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya, mempelajari pasar yang baru, menambah kefasihan berahasa sehingga memudahkan dalam berkomunikasi dan mempelajari budaya, serta membuat jaringan kerja (Ball, 2007: 393). Hal-hal tersebut dengan demikian akan membuat anda bernilai di mata perusahaan-perusahaan lain dan membuat mereka menyadari keberadaan anda.
Sembilan dari sepuluh kegagalan ekspatriat berkaitan dengan keluarga. Pasangan suami istri yang tidak bahagia adalah alasan terbesar bagi para pekerja untuk meminta pulang lebih awal, dan biaya perpindahan eksekutif tingkat tinggi dapat mencapai ratusan ribu dolar (Wild, 2008: 551). Permasalahan ini yang kemudian membuat perusahaan mulai mempersiapkan dan membantu keluarga-keluarga ekspatriat. Bantuan yang diberikan bisa berupa pelatihan budaya dan bahasa dari negara tuan rumah, bantuan dalam pencarian rumah, dan bagi mereka yang baru pindah dapat diberikan bantuan berupa kesempatan berbelanja kebutuhan sehari-hari dan perabot rumah tangga dengan penduduk lokal atau para ekspat yang telah berada di negara tuan rumah terlebih dahulu (Bull, 2007: 393-394).
Mengenai pelatihan bahasa, para pengguna bahasa Inggris cenderung terjebak dalam jebakan bahasa, yaitu situasi dimana seseorang yang melakukan bisnis internasional hanya dapat berkomunikasi dengan menggunakan bahasa dari negara asalnya sendiri (Wild, 2008: 553). Padahal seperti yang kita ketahui bahwa bahasa Inggris telah menjadi lingua franca atau bahasa kedua bagi semua orang di dunia (Wild, 2008: 553). Dapat dikatakan bahwa posisi tertinggi di dunia modern seperti sekarang ini dipegang oleh orang-orang yang fasih dalam berbahasa internasional dan mengerti bahasa yang bukan merupakan bahasa mereka. Namun hal tersebut tidak berarti menunjukkan bahwa bahasa Inggris telah menguasai kehidupan Eropa. Menurut Uni Eropa, hanya 47 persen dari orang Eropa Barat (termasuk Inggris dan Inrlandia) yang mampu berbahasa Inggris dengan cukup baik untuk dapat digunakan dalam sebuah pembicaraan (Ball, 2007: 396).
Bagaimana dengan kompensasi? Menyusun sebuah rancangan kompensasi yang adil dan konsisten, namun tidak berlebihan dalam memberikan kompensasi terhadap eksekutif luar negeri adalah sebuah tugas yang menantang dan kompleks. Praktik pemberian gaji yang sama bagi warga negara asal dan rekan dalam negeri mereka, memberikan konsistensi yang sama di seluruh dunia untuk bagian dari paket kompensasi ini (Ball, 2007: 404). Karena penggunaan warga negara ketiga yang meningkat, pekerja-pekerja tersebut biasanya diperlakukan dengan cara yang sama. Di negara-negara yang mengharuskan adanya bonus tahunan dan uang saku bagi penduduknya, warga lokal mungkin menerima gaji yang tampak lebih tinggi daripada yang dibayarkan kepada ekspatriat, walaupun perusahaan biasanya memberi pembayaran ekstra untuk mencegah ketertinggalan ekspatriat dalam hal ini (Ball, 2007: 404).
Bentuk kompensasi lainnya adalah berupa uang saku dan bonus. Uang saku adalah kompensasi bagi para pekerja yang ditambahkan ke gaji pokok, karena adanya pengeluaran lebih ketika harus tinggal di luar negeri (Ball, 2007: 405). Uang saku yang paling umum diberikan adalah untuk tempat tinggal, biaya hidup, perbedaan pajak, pendidikan dan perpindahan. Sedangkan bonus tidak seperti uang saku. Bonus merupakan kompensasi bagi para pekerja ekspatriat yang ditambahkan ke gaji pokok dan uang sakunya, karena adanya kesulitan hidup, ketidaknyamanan, atau bahaya yang harus dihadapinya (Ball, 2007: 407). Bonus tersebut mencakup premium luar negeri, pembayaran atas pemutusan kontrak, dan izin pulang ke negara asal.
Sementara itu di satu sisi, paket kompensasi bisa menjadi sesuatu yang lebih rumit. Paket kompensasi bagi para ekspatriat dapat mencakup banyak jenis pembayaran atau penggantian biaya, dan harus mempertimbangkan nilai tukar serta inflasi (Ball, 2007: 408). Semua uang saku dan suatu presentase dari gaji pokok biasanya dibayarkan dalam mata uang negara tuan rumah. Alasan mengapa dilakukan praktik demikian adaah untuk mengurangi bagian lokal dari gajinya, sehingga menurunkan pajak penghasilan di negara tuan rumah (Ball, 2007: 408). Selain itu karena para pekerja ekspatriat memiliki banyak pengeluaran yang harus dibayar dalam mata uang negara asalnya (Ball, 2007: 408). Karena kebanyakan kompensasi untuk para ekspatriat biasanya dihitung dalam mata uang negara tuan rumah, tetapi disesuaikan dengan mata uang negara asal untuk keperluan penyetaraan kompensasi di seluruh perusahaan, suatu nilai tukar mata uang juga harus dipilih. Permasalahan yang sulit diselesaikan biasanya muncul di negara-negara yang menerapkan pengendalian pertukaran dan mata uangnya tidak dapat dikonversikan (Ball, 2007: 409).
Dalam semua pembahasan ini, telah dijelaskan mengenai kompensasi bagi para ekspatriat yang diberikan status internasional. Hanya karena berasal dari negara lain, tidak secara otomatis memberikan pekerja semua keuntungan yang ada (Ball, 2007: 411). Terkadang perusahaan mempromosikan pekerja tuan rumah untuk mendapatkan status internasional walau tanpa memindahkan mereka. Hal ini berarti memberikan penghargaan pada orang-orang yang bernilai tinggi bagi perusahaan dan mencegah mereka meninggalkan perusahaan untuk mencari pekerjaan yang lebih baik di tempat lain. Oleh karena itu, status internasional berarti diberikan beberapa atau semua uang saku dan bonus seperti yang telah dibahas, serta bisa saja terdapat pembayaran lain, tergantung pada kondisi individu dan imajinasi masyarakat (Ball, 2007: 412).
Pada akhirnya dapat ditarik kesimpulan bahwa pengetahuan tentang bahasa suatu kelompok masyarakat merupakan hal yang sangat mendasar untuk mengerti kebudayaannya dan mengetahui apa yang sedang terjadi, sebagaimana yang harus dilakukan oleh setiap manajer yang efektif. Eksekutif suatu perusahaan internasional mungkin bersumber dari negara asal, negara tuan rumah, atau negara ketiga. Sementara perbedaan kebudayaan, bahasa, kemampuan dan pengalaman mereka dapat memperkuat manajemen perusahaan. Di lain pihak, semakin banyaknya jumlah keluarga dengan dua karier akan menambah kerumitan dalam mengakomodasikan pasangan seorang eksekutif yang dipindah ke negara lain. Oleh karena itu, paket-paket kompensasi manajer ekspatriat juga dapat menjadi sangat rumit. Di antara sumber-sumber kerumitannya adalah fluktuasi nilai tukar mata uang dan perbedaan laju inflasi. Elemen-elemen dasar dari paket-paket kompensasi tersebut adalah gaji, uang saku, dan bonus.
Daftar Pustaka:
Ball, Donald E. 2007. International Business: Bisnis Internasional, Tantangan Persaingan Persaingan Global. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Wild, John J., Wild, Kenneth L., & Han, Jerry C. Y. 2008. “International Strategy and Organization” dalam International Business: The Challenges of Globalization. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
DESAIN DAN KONTROL ORGNISASI
Oleh: Dinar Prisca Putri (070912068)
Desain organisasi pada umumnya selalu mengikuti perencanaan karena organisasi harus menerapkan rencana strategisnya. Proses perencanaan tersebut yang akhirnya dapat menyebabkan pengubahan organisasi karena seringkali dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan kuat lemahnya suatu perusahaan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa perencanaan dan organisasi berkaitan erat satu sama lain, sehingga struktur orgnaisasi diperlakukan sebagai bagian yang integral dari proses perencanaan. Dalam mendesain struktur organisasi tersebut, manajemen dapat mengalami dua macam keprihatinan, yaitu (1) harus menemukan cara yang paling efektif untuk melakukan departementalisasi guna memanfaatkan efisiensi yang diperoleh dari spesialisasi tenaga kerja; dan (2) harus mengkoordinasi aktivitas dari departemen-departemen tersebut, guna membantu perusahaan mencapai tujuannya secara keseluruhan (Ball, 2007: 195).
Ketika aktivitas luar negeri suatu perusahaan berubah, organisasinya juga seringkali ikut berubah. Jika operasi luar negeri suatu perusahaan dinilai semakin penting dan semakin luas lingkupnya, kebnayakan manajemen merasakan kebutuhan untuk menghilangkan divisi internasional dan mendirikan organisasi tingkat dunia berdasarkan produk, kawasan atau fungsi (Ball, 2007: 196). Manajemen yang beralih pada struktur organisasi seperti ini, umumnya akan merasa (1) menjadi lebih mampu untuk mengembangkan strategi kompetitif untuk menghadapi persaingan global; (2) memperoleh biaya produksi yang lebih rendah dengan mempromosikan standardisasi produk dan rasionalitas manufaktur di seluruh dunia; serta (3) meningkatkan transfer teknologi dan alokasi dari sumber daya perusahaan (Ball, 2007: 195).
Bentuk perusahaan, diantaranya berupa perusahaan global-produk, perusahaan global-wilayah geografis, perusahaan global-fungsi, bentuk hibrida, organisasi matriks. Dalam struktur perusahaan yang berbentuk global-produk biasanya divisi produk domestik telah diberikan tanggung jawab atas operasi lini (Wild, 2008: 390). Dalam bentuk global saat ini, divisi produk bertanggung jawab atas operasi di tingkat dunia, seperti pemasaran dan produksi produk yang beradaa dalam kendalinya, dimana setiap divisi umumnya memiliki pakar wilayah. Sementara bentuk perusahaan global-wilayah geografis, dimana perusahaan-perusahaan yang wilayah regionalnya merupakan basis utama bagi divisi, meletakkan tanggung jawabnya atas seluruh aktivitas kepada manajer area yang melapor langsung ke CEO (Wild, 2008: 291). Dalam organisasi jenis ini, setiap negara di dunia jelas berada di bawah kendali seseorang yang berhubungan langsung dengan kantor pusat. Orgaisasi ini digunkan, baik oleh perusahaan multinasional maupun perusahaan global (Wild, 2008: 391).
Selain kedua bentuk sebelumnya, beberapa perusahaan juga diorganisasikan berdasarkan fungsinya di tingkat puncak. Perusahaan jenis tersebut yakin bahwa keahlian fungsional tingkat dunia adalah lebih signifikan bagi perusahaan dibandingkan dengan pengetahuan produk atau area (Wild, 2008: 392). Dalam jenis organisasi ini, mereka yang melapor ke CEO adalah eksekutif senior yang bertanggung jawab atas setiap bidang fungsional (pemasaran, produksi, keuangan). Sementara dalam organisasi hibrida, bauran dari bentuk-bentuk organisasi digunakan pada tingkat puncak dan bisa ada atau tidak ada di tingkatan yang lebih rendah. Kombinasi semacam itu seringkali merupakan hasil dari perusahaan yang diorganisasikan secara regional yang telah memproduksi lini produk baru dan berbeda, sehingga manajemen yakin bahwa hal tersebut paling baik ditangani oleh divisi produk tingkat dunia (Wild, 2008: 393).
Sedangkan organisasi matriks telah berevolusi menjadi usaha manajemen untuk mambaurkan keahlian dalam hal produk, wilayah dan fungsional, namun masih mempertahankan garis wewenang yang jelas. Bentuk organisasi ini disebut matriks karena organisasi didasarkan pada satu atau dua dimensi, digabungkan dengan organisasi yang didasarkan pada dimensi lain. Pada dasarnya, organisasi matriks adalah suatu struktur organisasi yang terdiri atas satu atau lebih struktur organisasional yang digabungkan dalam suatu usaha untuk mencampurkan keahlian produk, regional, fungsional dan keahlian lainnya (Wild, 2008: 393). Namun organisasi matriks ini sendiri tidak terlepas dari suatu permasalahan, dimana dua atau tiga manajer (jika matriks tersebut adalah matriks tiga dimensi) harus menyetujui suatu keputusan. Hal ini tentu saja dapat mengarah pada kompromi yang kurang optimal, respon yang tertunda dan politik kekuasaan, dimana lebih banyak perhatian diberikan pada proses dibandindingkan pada permasalahan yang ada (Wild, 2008: 394).
Di samping lima bentuk organisasi yang telah dijelaskan di atas, terdapat dua bentuk organisasi yang sekarang menerima perhatian dari banyak CEO, yaitu perusahaan virtual (maya) dan perusahaan horizontal. Perusahaan virtual yang juga disebut sebagai perusahaan jaringan adalah suatu organisasi yang mengoordinasikan aktivitas ekonomi untuk memberikan nilai bagi pelanggan menggunakan sumber daya di luar batasan-batasan tradisional dari organisasi (Wild, 2008: 395). Dengan kata lain, organisasi tersebut sampai pada titik tertentu mengandalkan pihak ketiga untuk melakukan bisnisnya. Sementara bentuk organisasi lainnya, yaitu perusahaan horizontal telah diadopsi oleh beberapa perusahaan global besar yang berorientasi pada teknologi dalam industri-industri yang sangat kompetitif seperti elektronik dan komputer (Wild, 2008: 397). Organisasi ini juga disebut sebagai “antiorganisasi” karena para perancangnya berusaha untuk menghilangkan hambatan-hambatan yang diakibatkan oleh struktur organisasi konvensional (Wild, 2008: 397). Dalam suatu perusahaan horizontal, karyawan di seluruh dunia menciptakan, membangun, dan memasarkan produk perusahaan melalui sistem saling keterkaitan yang ditanamkan dengan hati-hati.
Lantas bagaimana kelangsungan hidup perusahaan memasuki abad ke-21? Setiap perusahaan yang berhasil, menggunakan kontrol untuk merealisasikan rencananya, mengevaluasi efektivitasnya, membuat koreksi yang diinginkan dan mengevaluasi, serta menghargai atau mengoreksi kinerja eksekutif (Wild, 2008: 397). Masalah-masalah menjadi lebih rumit bagi suatu perusahaan internasional, dibandingkan dengan perusahaan yang hanya beroperasi di satu negara saja. Sebab-sebab yang memperumit masalah tersebut dapat meliputi bahasa, budaya dan sikap yang berbeda; mata uang, biaya tenaga kerja dan ukuran pasar yang berbeda; stabilitas politik dan keamanan yang berbeda; dan lain sebagainya (Wild, 2008: 397). Karena alasan-alasan itulah, perusahaan internasional lebih membutuhkan kontrol dibandingkan dengan perusahaan domestik.
Di lain pihak, sering sekali mendengar bahwa istilah anak perusahaan (subsidiary) dan perusahaan afiliasi (affiliates) digunakan secara bergantian. Oleh karena itu, pertama-tama harus diperiksa terlebih dahulu apakah kontrol dilakukan di anak perusahaan atau perusahaan afiliasi yang 100 persen dimiliki oleh perusahaan induk (Wild, 2008: 398). Hal ini dilakukan untuk menghindari komplikasi tambahan dari usaha patungan (joint venture) atau anak perusahaan yang tidak 100 persen dimiliki perusahaan induk. Lalu dimana keputusan diambil? Terdapat tiga kemungkinan, dimana dua diantaranya, seluruh keputusan diambil di kantor pusat dari perusahaan internasional atau ditingkat anak perusahaan. Terdapat beberapa variabel yang signifikan untuk menentukan keputusan yang mana di ambil dimana, yaitu berdasarkan (1) produk dan peralatan; (2) kompetensi dari manajemen anak perusahaan dan sejauh mana manajemen tersebut dapat diandalkan oleh kantor pusat perusahaan internasional; (3) ukuran dari perusahaan internasional dan seberapa lama hal tersebut dilakukan; (4) kerugian anak perusahaan demi keuntungan perusahaan; dan (5) frustasi anak perusahaan (Wild, 2008: 399).
Seluruh alasan untuk mengambil keputusan di kantor pusat perusahaan internasional, di kantor pusat anak perusahaan atau secara kooporatif berlaku dalam situasi joint venture. Tetapi masalahnya, kantor pusat hampir tidak pernah memiliki kebebasan dan fleksibilitas untuk bertindak dalam joint venture, sebagaimana di anak perusahaan dengan kepemilikan 100 persen (Wild, 2008: 402). Sementara mengenai kontrol yang dimiliki, jika kurang dari 50 persen saham dengan hak suara dan bahkan tanpa saham dengan hak suara, suatu perusahaan dapat memiliki kontrol. Beberapa metode untuk mempertahankan kontrol adalah berupa kontrak manajemen, pengendalian keuangan, pengendalian teknologi, dan penempatan orang-orang dari perusahaan internasional dalam posisi eksekutif penting (Wild, 2008: 403). Selain itu agar kontrol menjadi efektif, seluruh unit operasi dari suatu perusahaan internasional harus menyediakan laporan kepada kantor pusat tepat waktu, akurat, dan lengkap. Beberapa di antara jenis pelaporan yang diharuskan adalah berupa laporan keuangan, teknologi, peluang pasar, serta politik dan ekonomi (Wild, 2008: 403).
Di awal telah dibahas mengenai kontrol dalam kelompok perusahaan internasional yang terdiri atas induk perusahaan, anak perusahaan (subsidiary), perusahaan afiliasi, dan joint venture. Dapat disimpulkan bahwa hal tersebut tentu berkaitan dengan dimana keputusan diambil untuk beragam jenis subjek dalam situasi yang berbeda. Pelaporan yang tepat waktu dan kaurat kepada induk perusahaan diperlukan demi keberhasilan kelompok perusahaan internasional. Dapat dikatakan bahwa tren dalam bidang kontrol ini mengarah pada pengambilan keputusan yang tersentralisasi, dimana lebih banyak keputusan diambil oleh induk perusahaan.
Daftar Pustaka:
Ball, Donald E. 2007. International Business: Bisnis Internasional, Tantangan Persaingan Persaingan Global. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Wild, John J., Wild, Kenneth L., & Han, Jerry C. Y. 2008. “International Strategy and Organization” dalam International Business: The Challenges of Globalization. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Desain organisasi pada umumnya selalu mengikuti perencanaan karena organisasi harus menerapkan rencana strategisnya. Proses perencanaan tersebut yang akhirnya dapat menyebabkan pengubahan organisasi karena seringkali dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan kuat lemahnya suatu perusahaan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa perencanaan dan organisasi berkaitan erat satu sama lain, sehingga struktur orgnaisasi diperlakukan sebagai bagian yang integral dari proses perencanaan. Dalam mendesain struktur organisasi tersebut, manajemen dapat mengalami dua macam keprihatinan, yaitu (1) harus menemukan cara yang paling efektif untuk melakukan departementalisasi guna memanfaatkan efisiensi yang diperoleh dari spesialisasi tenaga kerja; dan (2) harus mengkoordinasi aktivitas dari departemen-departemen tersebut, guna membantu perusahaan mencapai tujuannya secara keseluruhan (Ball, 2007: 195).
Ketika aktivitas luar negeri suatu perusahaan berubah, organisasinya juga seringkali ikut berubah. Jika operasi luar negeri suatu perusahaan dinilai semakin penting dan semakin luas lingkupnya, kebnayakan manajemen merasakan kebutuhan untuk menghilangkan divisi internasional dan mendirikan organisasi tingkat dunia berdasarkan produk, kawasan atau fungsi (Ball, 2007: 196). Manajemen yang beralih pada struktur organisasi seperti ini, umumnya akan merasa (1) menjadi lebih mampu untuk mengembangkan strategi kompetitif untuk menghadapi persaingan global; (2) memperoleh biaya produksi yang lebih rendah dengan mempromosikan standardisasi produk dan rasionalitas manufaktur di seluruh dunia; serta (3) meningkatkan transfer teknologi dan alokasi dari sumber daya perusahaan (Ball, 2007: 195).
Bentuk perusahaan, diantaranya berupa perusahaan global-produk, perusahaan global-wilayah geografis, perusahaan global-fungsi, bentuk hibrida, organisasi matriks. Dalam struktur perusahaan yang berbentuk global-produk biasanya divisi produk domestik telah diberikan tanggung jawab atas operasi lini (Wild, 2008: 390). Dalam bentuk global saat ini, divisi produk bertanggung jawab atas operasi di tingkat dunia, seperti pemasaran dan produksi produk yang beradaa dalam kendalinya, dimana setiap divisi umumnya memiliki pakar wilayah. Sementara bentuk perusahaan global-wilayah geografis, dimana perusahaan-perusahaan yang wilayah regionalnya merupakan basis utama bagi divisi, meletakkan tanggung jawabnya atas seluruh aktivitas kepada manajer area yang melapor langsung ke CEO (Wild, 2008: 291). Dalam organisasi jenis ini, setiap negara di dunia jelas berada di bawah kendali seseorang yang berhubungan langsung dengan kantor pusat. Orgaisasi ini digunkan, baik oleh perusahaan multinasional maupun perusahaan global (Wild, 2008: 391).
Selain kedua bentuk sebelumnya, beberapa perusahaan juga diorganisasikan berdasarkan fungsinya di tingkat puncak. Perusahaan jenis tersebut yakin bahwa keahlian fungsional tingkat dunia adalah lebih signifikan bagi perusahaan dibandingkan dengan pengetahuan produk atau area (Wild, 2008: 392). Dalam jenis organisasi ini, mereka yang melapor ke CEO adalah eksekutif senior yang bertanggung jawab atas setiap bidang fungsional (pemasaran, produksi, keuangan). Sementara dalam organisasi hibrida, bauran dari bentuk-bentuk organisasi digunakan pada tingkat puncak dan bisa ada atau tidak ada di tingkatan yang lebih rendah. Kombinasi semacam itu seringkali merupakan hasil dari perusahaan yang diorganisasikan secara regional yang telah memproduksi lini produk baru dan berbeda, sehingga manajemen yakin bahwa hal tersebut paling baik ditangani oleh divisi produk tingkat dunia (Wild, 2008: 393).
Sedangkan organisasi matriks telah berevolusi menjadi usaha manajemen untuk mambaurkan keahlian dalam hal produk, wilayah dan fungsional, namun masih mempertahankan garis wewenang yang jelas. Bentuk organisasi ini disebut matriks karena organisasi didasarkan pada satu atau dua dimensi, digabungkan dengan organisasi yang didasarkan pada dimensi lain. Pada dasarnya, organisasi matriks adalah suatu struktur organisasi yang terdiri atas satu atau lebih struktur organisasional yang digabungkan dalam suatu usaha untuk mencampurkan keahlian produk, regional, fungsional dan keahlian lainnya (Wild, 2008: 393). Namun organisasi matriks ini sendiri tidak terlepas dari suatu permasalahan, dimana dua atau tiga manajer (jika matriks tersebut adalah matriks tiga dimensi) harus menyetujui suatu keputusan. Hal ini tentu saja dapat mengarah pada kompromi yang kurang optimal, respon yang tertunda dan politik kekuasaan, dimana lebih banyak perhatian diberikan pada proses dibandindingkan pada permasalahan yang ada (Wild, 2008: 394).
Di samping lima bentuk organisasi yang telah dijelaskan di atas, terdapat dua bentuk organisasi yang sekarang menerima perhatian dari banyak CEO, yaitu perusahaan virtual (maya) dan perusahaan horizontal. Perusahaan virtual yang juga disebut sebagai perusahaan jaringan adalah suatu organisasi yang mengoordinasikan aktivitas ekonomi untuk memberikan nilai bagi pelanggan menggunakan sumber daya di luar batasan-batasan tradisional dari organisasi (Wild, 2008: 395). Dengan kata lain, organisasi tersebut sampai pada titik tertentu mengandalkan pihak ketiga untuk melakukan bisnisnya. Sementara bentuk organisasi lainnya, yaitu perusahaan horizontal telah diadopsi oleh beberapa perusahaan global besar yang berorientasi pada teknologi dalam industri-industri yang sangat kompetitif seperti elektronik dan komputer (Wild, 2008: 397). Organisasi ini juga disebut sebagai “antiorganisasi” karena para perancangnya berusaha untuk menghilangkan hambatan-hambatan yang diakibatkan oleh struktur organisasi konvensional (Wild, 2008: 397). Dalam suatu perusahaan horizontal, karyawan di seluruh dunia menciptakan, membangun, dan memasarkan produk perusahaan melalui sistem saling keterkaitan yang ditanamkan dengan hati-hati.
Lantas bagaimana kelangsungan hidup perusahaan memasuki abad ke-21? Setiap perusahaan yang berhasil, menggunakan kontrol untuk merealisasikan rencananya, mengevaluasi efektivitasnya, membuat koreksi yang diinginkan dan mengevaluasi, serta menghargai atau mengoreksi kinerja eksekutif (Wild, 2008: 397). Masalah-masalah menjadi lebih rumit bagi suatu perusahaan internasional, dibandingkan dengan perusahaan yang hanya beroperasi di satu negara saja. Sebab-sebab yang memperumit masalah tersebut dapat meliputi bahasa, budaya dan sikap yang berbeda; mata uang, biaya tenaga kerja dan ukuran pasar yang berbeda; stabilitas politik dan keamanan yang berbeda; dan lain sebagainya (Wild, 2008: 397). Karena alasan-alasan itulah, perusahaan internasional lebih membutuhkan kontrol dibandingkan dengan perusahaan domestik.
Di lain pihak, sering sekali mendengar bahwa istilah anak perusahaan (subsidiary) dan perusahaan afiliasi (affiliates) digunakan secara bergantian. Oleh karena itu, pertama-tama harus diperiksa terlebih dahulu apakah kontrol dilakukan di anak perusahaan atau perusahaan afiliasi yang 100 persen dimiliki oleh perusahaan induk (Wild, 2008: 398). Hal ini dilakukan untuk menghindari komplikasi tambahan dari usaha patungan (joint venture) atau anak perusahaan yang tidak 100 persen dimiliki perusahaan induk. Lalu dimana keputusan diambil? Terdapat tiga kemungkinan, dimana dua diantaranya, seluruh keputusan diambil di kantor pusat dari perusahaan internasional atau ditingkat anak perusahaan. Terdapat beberapa variabel yang signifikan untuk menentukan keputusan yang mana di ambil dimana, yaitu berdasarkan (1) produk dan peralatan; (2) kompetensi dari manajemen anak perusahaan dan sejauh mana manajemen tersebut dapat diandalkan oleh kantor pusat perusahaan internasional; (3) ukuran dari perusahaan internasional dan seberapa lama hal tersebut dilakukan; (4) kerugian anak perusahaan demi keuntungan perusahaan; dan (5) frustasi anak perusahaan (Wild, 2008: 399).
Seluruh alasan untuk mengambil keputusan di kantor pusat perusahaan internasional, di kantor pusat anak perusahaan atau secara kooporatif berlaku dalam situasi joint venture. Tetapi masalahnya, kantor pusat hampir tidak pernah memiliki kebebasan dan fleksibilitas untuk bertindak dalam joint venture, sebagaimana di anak perusahaan dengan kepemilikan 100 persen (Wild, 2008: 402). Sementara mengenai kontrol yang dimiliki, jika kurang dari 50 persen saham dengan hak suara dan bahkan tanpa saham dengan hak suara, suatu perusahaan dapat memiliki kontrol. Beberapa metode untuk mempertahankan kontrol adalah berupa kontrak manajemen, pengendalian keuangan, pengendalian teknologi, dan penempatan orang-orang dari perusahaan internasional dalam posisi eksekutif penting (Wild, 2008: 403). Selain itu agar kontrol menjadi efektif, seluruh unit operasi dari suatu perusahaan internasional harus menyediakan laporan kepada kantor pusat tepat waktu, akurat, dan lengkap. Beberapa di antara jenis pelaporan yang diharuskan adalah berupa laporan keuangan, teknologi, peluang pasar, serta politik dan ekonomi (Wild, 2008: 403).
Di awal telah dibahas mengenai kontrol dalam kelompok perusahaan internasional yang terdiri atas induk perusahaan, anak perusahaan (subsidiary), perusahaan afiliasi, dan joint venture. Dapat disimpulkan bahwa hal tersebut tentu berkaitan dengan dimana keputusan diambil untuk beragam jenis subjek dalam situasi yang berbeda. Pelaporan yang tepat waktu dan kaurat kepada induk perusahaan diperlukan demi keberhasilan kelompok perusahaan internasional. Dapat dikatakan bahwa tren dalam bidang kontrol ini mengarah pada pengambilan keputusan yang tersentralisasi, dimana lebih banyak keputusan diambil oleh induk perusahaan.
Daftar Pustaka:
Ball, Donald E. 2007. International Business: Bisnis Internasional, Tantangan Persaingan Persaingan Global. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Wild, John J., Wild, Kenneth L., & Han, Jerry C. Y. 2008. “International Strategy and Organization” dalam International Business: The Challenges of Globalization. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
STRATEGI INTERNASIONAL DAN ORGANISASI
Oleh: Dinar Prisca Putri (070912068)
Untuk berhasil dalam persaingan pasar globlal sekarang ini, suatu perusahaan tentunya harus mampu mengatur perencanaan strategisnya secara cermat demi menghadapi tantangan-tantangan global yang ada di depan mata. Apa yang dimaksud dengan strategi internasional itu sendiri? Strategi internasional berkaitan dengan cara perusahaan membuat pilihan-pilihan fundamental mengenai pengembangan dan penggunaan sumber daya yang langka secara internasional (Porter, 1996: 61). Keefektifan strategi internasional suatu perusahan dapat dilihat dari seberapa konsisten antara fungsi, produk, dan unit regional perusahaan dengan tuntunan dari lingkungan internasional yang semakin kompetitif. Sasaran dari strategi internasional adalah untuk mencapai dan mempertahankan posisi kompetitif yang unik dan bernilai baik di dalam suatu negara maupun secara global, posisi yang disebut sebagai keunggulan kompetitif atau competitive advantage (Ball, 2007: 169). Keunggulan kompetitif tersebut perlu dikembangkan untuk menghadapi beragam tantangan, baik dalam hal sumber daya, waktu, bakat, dan uang yang tergolong langka.
Tantangan-tantangan itu membuat banyak perusahaan merasa perlu adanya suatu perencanaan strategis global secara formal untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada, serta strategi untuk menanggulanginya. Dalam hal ini, perusahaan perlu menetapkan tujuannya. Tujuan dapat mengarahkan tindakan perusahaan, menjaganya agar tetap berada dalam batasan visi dan misinya, serta memastikan bahwa keberadaan perusahaan akan terus berlanjut (Ball, 2007: 177). Bagaimana tujuan ini akan dicapai ditentukan oleh formulasi strategi. Pada umumnya, peserta dalam proses perencanaan strategis akan memformulasikan strategi kompetitif dengan mempertimbangkan arah yang diambil oleh lingkungan eksternalnya. Strategi kompetitif itu sendiri adalah rencana tindakan untuk memungkinkan perusahaan atau organisasi dalam mencapai tujuannya. (Ball, 2007: 179).
Perusahaan pada dasarnya memiliki dua strategi berbeda yang dapat digunakan untuk bersaing secara internasional, yaitu strategi multinasional dan strategi global. Strategi multinasional cenderung digunakan ketika terdapat tekanan yang kuat terhadap perusahaan untuk menyesuaikan produk atau jasanya dengan pasar lokal (Ball, 2007: 181). Dalam hal ini, pengambilan keputusan cenderung didesentralisasi untuk memungkinkan perusahaan memodifikasi produknya dan merespon secara cepat terhadap persaingan dan permintaan lokal (Ball, 2007: 181).
Sementara itu, jika strategi global sering digunakan ketika perusahaan cenderung menghadapi tekanan yang kuat untuk mengurangi biaya dan tekanan yang terbatas untuk menyesuaikan produknya dengan pasar lokal (Ball, 2007: 180). Strategi ini umum digunakan pada industri-industri seperti semikonduktor atau pesawat terbang komersial besar. Dibalik itu semua, strategi global juga menghadapi tantangan seperti keterbatasan kemampuan untuk menyesuaikan dengan cepat terhadap perubahan kebutuhan pelanggan lintas pasar nasional atau regional dan meningkatnya biaya tarif dan transportasi akibat kegiatan ekspor produk dari lokasi produksi yang tersentralisasi (Ball, 2007: 181).
Perusahaan yang terlibat lebih dari satu bisnis, pertama harus merumuskan strategi tingkat korporasi. Ini berarti mengidentifikasi pasar nasional dan industri di mana perusahaan akan beroperasi. Hal ini juga meliputi pengembangan tujuan keseluruhan untuk unit perusahaan bisnis yang berbeda dan menentukan peran setiap unit yang akan bermain dalam mencapai tujuan tersebut (Wild, 2008: 309). Selain menetapkan strategi perusahaan secara keseluruhan, manajer juga harus merumuskan dan memisahkan strategi tingkat bisnis untuk setiap unit bisnis. Hal ini terjadi ketika strategi tingkat bisnis dan strategi tingkat perusahaan adalah satu dan sama karena perusahaan yang terlibat hanya dalam satu bidang usaha (Wild, 2008: 310). Kunci untuk mengembangkan strategi tingkat bisnis yang efektif adalah memutuskan strategi kompetitif umum di pasar.
Beralih ke struktur organisasi. Struktur organisasi sendiri adalah cara di mana perusahaan membagi kegiatan di antara unit-unit terpisah dan mengkoordinasikan kegiatan antar unit-unit (Wild, 2008: 313). Jika struktur organisasi perusahaan sesuai untuk rencana strategis, akan lebih efektif dalam bekerja menuju tujuannya. Kita akan menjelajahi beberapa isu terkait dengan struktur organisasi dan memeriksa beberapa alternatif bentuk organisasi. Sebuah isu penting untuk manajer puncak adalah menentukan sejauh mana pengambilan keputusan dalam organisasi akan terpusat atau desentralisasi. Pengambilan keputusan terpusat terkonsentrasi pada pengambilan keputusan di tingkat organisasi yang tinggi di satu lokasi (Wild, 2008: 313). Desentralisasi pengambilan keputusan menyebar ke tingkat organisasi yang lebih rendah, seperti untuk anak perusahaan internasional (Wild, 2008: 313).
Pengambilan keputusan terpusat membantu mengkoordinasikan operasi dari anak perusahaan internasional. Hal ini penting bagi perusahaan yang beroperasi di beberapa barisan bisnis di pasar internasional. Adalah juga penting ketika salah satu output anak perusahaan adalah input dari lain. Sementara desentralisasi pembuatan keputusan yang bermanfaat adalah ketika perubahan lingkungan bisnis nasional yang cepat terutama mengutamakan respon lokal (Wild, 2008: 314). Karena manajer anak perusahaan berada dalam kontak yang dekat dengan budaya lokal, politik, hukum, dan ekonomi, keputusan terdesentralisasi dapat menghasilkan produk yang lebih sesuai dengan kebutuhan dan preferensi pembeli lokal.
Ada banyak cara yang berbeda di mana sebuah perusahaan dapat mengatur dirinya sendiri untuk melaksanakan kegiatan bisnis internasional. Tapi untuk struktur organisasi, yang cenderung paling umum adalah untuk sebagian besar perusahaan-perusahaan internasional, struktur divisi, struktur wilayah, struktur produk dan struktur matriks (Wild, 2008: 315). Struktur divisi internasional memisahkan rumah tangga dari kegiatan bisnis internasional dengan menciptakan sebuah divisi internasional yang terpisah dengan manajer sendiri. Struktur divisi internasional bagaimanapun dapat membuat dua masalah bagi perusahaan. Pertama, manajer internasional seringkali harus bergantung pada manajer home-country dalam hal teknis dan sumber daya keuangan yang memberikan perusahaan lingkungan internasional yang kompetitif (Wild, 2008: 316). Kedua, manajer umum divisi internasional biasanya bertanggung jawab untuk operasi di semua negara (Wild, 2008: 316).
Struktur wilayah internasional menyelenggarakan seluruh operasi perusahaan global ke negara atau wilayah geografis. Struktur wilayah internasional paling cocok untuk perusahaan yang memperlakukan setiap pasar nasional atau regional sebagai sesuatu yang unik (Wild, 2008: 317). Hal ini sangat berguna ketika ada perbedaan budaya, politik, atau ekonomi yang cukup besar antara negara atau wilayah. Sedangkan struktur produk global membagi operasi seluruh dunia menurut bidang produk perusahaan. Struktur produk global ini cocok bagi perusahaan yang menawarkan set beragam produk atau jasa karena mengatasi masalah koordinasi beberapa struktur divisi internasional (Wild, 2008: 317). Sementara itu, suatu struktur matriks global membagi rantai komando antara divisi produk dan wilayah. Tujuan utama dari struktur matriks adalah untuk menyatukan wilayah geografis manajer dan manajer produk daerah dalam pengambilan keputusan bersama (Wild, 2008: 317).
Pada dasarnya, dapat disimpulkan bahwa perencanaan adalah proses mengidentifikasi dan memilih tujuan organisasi dan memutuskan bagaimana organisasi akan mencapai tujuan tersebut. Pada gilirannya, strategi adalah serangkaian tindakan yang direncanakan diambil oleh para manajer untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya. Kunci untuk mengembangkan strategi yang efektif adalah untuk menentukan tujuan perusahaan yang jelas dan perencanaan yang cermat, bagaimana ia akan mencapai tujuan tersebut. Sebuah strategi yang didefinisikan dengan baik membantu perusahaan bersaing secara efektif di pasar internasional yang semakin kompetitif.
Daftar Pustaka:
Ball, Donald E. 2007. International Business: Bisnis Internasional, Tantangan Persaingan Persaingan Global. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Porter, Michael E.. 1996. What is Strategy? Harvard Business Review.
Wild, John J., Wild, Kenneth L., & Han, Jerry C. Y. 2008. “International Strategy and Organization” dalam International Business: The Challenges of Globalization. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Untuk berhasil dalam persaingan pasar globlal sekarang ini, suatu perusahaan tentunya harus mampu mengatur perencanaan strategisnya secara cermat demi menghadapi tantangan-tantangan global yang ada di depan mata. Apa yang dimaksud dengan strategi internasional itu sendiri? Strategi internasional berkaitan dengan cara perusahaan membuat pilihan-pilihan fundamental mengenai pengembangan dan penggunaan sumber daya yang langka secara internasional (Porter, 1996: 61). Keefektifan strategi internasional suatu perusahan dapat dilihat dari seberapa konsisten antara fungsi, produk, dan unit regional perusahaan dengan tuntunan dari lingkungan internasional yang semakin kompetitif. Sasaran dari strategi internasional adalah untuk mencapai dan mempertahankan posisi kompetitif yang unik dan bernilai baik di dalam suatu negara maupun secara global, posisi yang disebut sebagai keunggulan kompetitif atau competitive advantage (Ball, 2007: 169). Keunggulan kompetitif tersebut perlu dikembangkan untuk menghadapi beragam tantangan, baik dalam hal sumber daya, waktu, bakat, dan uang yang tergolong langka.
Tantangan-tantangan itu membuat banyak perusahaan merasa perlu adanya suatu perencanaan strategis global secara formal untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada, serta strategi untuk menanggulanginya. Dalam hal ini, perusahaan perlu menetapkan tujuannya. Tujuan dapat mengarahkan tindakan perusahaan, menjaganya agar tetap berada dalam batasan visi dan misinya, serta memastikan bahwa keberadaan perusahaan akan terus berlanjut (Ball, 2007: 177). Bagaimana tujuan ini akan dicapai ditentukan oleh formulasi strategi. Pada umumnya, peserta dalam proses perencanaan strategis akan memformulasikan strategi kompetitif dengan mempertimbangkan arah yang diambil oleh lingkungan eksternalnya. Strategi kompetitif itu sendiri adalah rencana tindakan untuk memungkinkan perusahaan atau organisasi dalam mencapai tujuannya. (Ball, 2007: 179).
Perusahaan pada dasarnya memiliki dua strategi berbeda yang dapat digunakan untuk bersaing secara internasional, yaitu strategi multinasional dan strategi global. Strategi multinasional cenderung digunakan ketika terdapat tekanan yang kuat terhadap perusahaan untuk menyesuaikan produk atau jasanya dengan pasar lokal (Ball, 2007: 181). Dalam hal ini, pengambilan keputusan cenderung didesentralisasi untuk memungkinkan perusahaan memodifikasi produknya dan merespon secara cepat terhadap persaingan dan permintaan lokal (Ball, 2007: 181).
Sementara itu, jika strategi global sering digunakan ketika perusahaan cenderung menghadapi tekanan yang kuat untuk mengurangi biaya dan tekanan yang terbatas untuk menyesuaikan produknya dengan pasar lokal (Ball, 2007: 180). Strategi ini umum digunakan pada industri-industri seperti semikonduktor atau pesawat terbang komersial besar. Dibalik itu semua, strategi global juga menghadapi tantangan seperti keterbatasan kemampuan untuk menyesuaikan dengan cepat terhadap perubahan kebutuhan pelanggan lintas pasar nasional atau regional dan meningkatnya biaya tarif dan transportasi akibat kegiatan ekspor produk dari lokasi produksi yang tersentralisasi (Ball, 2007: 181).
Perusahaan yang terlibat lebih dari satu bisnis, pertama harus merumuskan strategi tingkat korporasi. Ini berarti mengidentifikasi pasar nasional dan industri di mana perusahaan akan beroperasi. Hal ini juga meliputi pengembangan tujuan keseluruhan untuk unit perusahaan bisnis yang berbeda dan menentukan peran setiap unit yang akan bermain dalam mencapai tujuan tersebut (Wild, 2008: 309). Selain menetapkan strategi perusahaan secara keseluruhan, manajer juga harus merumuskan dan memisahkan strategi tingkat bisnis untuk setiap unit bisnis. Hal ini terjadi ketika strategi tingkat bisnis dan strategi tingkat perusahaan adalah satu dan sama karena perusahaan yang terlibat hanya dalam satu bidang usaha (Wild, 2008: 310). Kunci untuk mengembangkan strategi tingkat bisnis yang efektif adalah memutuskan strategi kompetitif umum di pasar.
Beralih ke struktur organisasi. Struktur organisasi sendiri adalah cara di mana perusahaan membagi kegiatan di antara unit-unit terpisah dan mengkoordinasikan kegiatan antar unit-unit (Wild, 2008: 313). Jika struktur organisasi perusahaan sesuai untuk rencana strategis, akan lebih efektif dalam bekerja menuju tujuannya. Kita akan menjelajahi beberapa isu terkait dengan struktur organisasi dan memeriksa beberapa alternatif bentuk organisasi. Sebuah isu penting untuk manajer puncak adalah menentukan sejauh mana pengambilan keputusan dalam organisasi akan terpusat atau desentralisasi. Pengambilan keputusan terpusat terkonsentrasi pada pengambilan keputusan di tingkat organisasi yang tinggi di satu lokasi (Wild, 2008: 313). Desentralisasi pengambilan keputusan menyebar ke tingkat organisasi yang lebih rendah, seperti untuk anak perusahaan internasional (Wild, 2008: 313).
Pengambilan keputusan terpusat membantu mengkoordinasikan operasi dari anak perusahaan internasional. Hal ini penting bagi perusahaan yang beroperasi di beberapa barisan bisnis di pasar internasional. Adalah juga penting ketika salah satu output anak perusahaan adalah input dari lain. Sementara desentralisasi pembuatan keputusan yang bermanfaat adalah ketika perubahan lingkungan bisnis nasional yang cepat terutama mengutamakan respon lokal (Wild, 2008: 314). Karena manajer anak perusahaan berada dalam kontak yang dekat dengan budaya lokal, politik, hukum, dan ekonomi, keputusan terdesentralisasi dapat menghasilkan produk yang lebih sesuai dengan kebutuhan dan preferensi pembeli lokal.
Ada banyak cara yang berbeda di mana sebuah perusahaan dapat mengatur dirinya sendiri untuk melaksanakan kegiatan bisnis internasional. Tapi untuk struktur organisasi, yang cenderung paling umum adalah untuk sebagian besar perusahaan-perusahaan internasional, struktur divisi, struktur wilayah, struktur produk dan struktur matriks (Wild, 2008: 315). Struktur divisi internasional memisahkan rumah tangga dari kegiatan bisnis internasional dengan menciptakan sebuah divisi internasional yang terpisah dengan manajer sendiri. Struktur divisi internasional bagaimanapun dapat membuat dua masalah bagi perusahaan. Pertama, manajer internasional seringkali harus bergantung pada manajer home-country dalam hal teknis dan sumber daya keuangan yang memberikan perusahaan lingkungan internasional yang kompetitif (Wild, 2008: 316). Kedua, manajer umum divisi internasional biasanya bertanggung jawab untuk operasi di semua negara (Wild, 2008: 316).
Struktur wilayah internasional menyelenggarakan seluruh operasi perusahaan global ke negara atau wilayah geografis. Struktur wilayah internasional paling cocok untuk perusahaan yang memperlakukan setiap pasar nasional atau regional sebagai sesuatu yang unik (Wild, 2008: 317). Hal ini sangat berguna ketika ada perbedaan budaya, politik, atau ekonomi yang cukup besar antara negara atau wilayah. Sedangkan struktur produk global membagi operasi seluruh dunia menurut bidang produk perusahaan. Struktur produk global ini cocok bagi perusahaan yang menawarkan set beragam produk atau jasa karena mengatasi masalah koordinasi beberapa struktur divisi internasional (Wild, 2008: 317). Sementara itu, suatu struktur matriks global membagi rantai komando antara divisi produk dan wilayah. Tujuan utama dari struktur matriks adalah untuk menyatukan wilayah geografis manajer dan manajer produk daerah dalam pengambilan keputusan bersama (Wild, 2008: 317).
Pada dasarnya, dapat disimpulkan bahwa perencanaan adalah proses mengidentifikasi dan memilih tujuan organisasi dan memutuskan bagaimana organisasi akan mencapai tujuan tersebut. Pada gilirannya, strategi adalah serangkaian tindakan yang direncanakan diambil oleh para manajer untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya. Kunci untuk mengembangkan strategi yang efektif adalah untuk menentukan tujuan perusahaan yang jelas dan perencanaan yang cermat, bagaimana ia akan mencapai tujuan tersebut. Sebuah strategi yang didefinisikan dengan baik membantu perusahaan bersaing secara efektif di pasar internasional yang semakin kompetitif.
Daftar Pustaka:
Ball, Donald E. 2007. International Business: Bisnis Internasional, Tantangan Persaingan Persaingan Global. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Porter, Michael E.. 1996. What is Strategy? Harvard Business Review.
Wild, John J., Wild, Kenneth L., & Han, Jerry C. Y. 2008. “International Strategy and Organization” dalam International Business: The Challenges of Globalization. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
MODEL-MODEL DALAM OPERASI BISNIS INTERNASIONAL
Oleh: Dinar Prisca Putri (070912068)
Dalam tulisan kali ini, akan dijelaskan mengenai model-model operasi dalam bisnis internasional. Pertama, penulis akan membahas mengenai nonequity modes of entry, diikuti oleh equity-based modes. Kemudian tulisan ini juga akan membahas tentang distribusi saluran internasional. Sebagian besar perusahaan memulai keterlibatan mereka dalam bisnis di luar negeri dengan cara mengekspor, yaitu menjual sebagian dari produksi reguler mereka ke luar negeri (Wild, 2008: 426). Metode ini membutuhkan sedikit investasi, namu relatif bebas dari risiko. Ekspor merupakan sarana yang sangat baik untuk melakukan bisnis internasional tanpa memerlukan sejumlah besar biaya dan sumber daya manusia. Jika manajemen tidak memutuskan jenis ekspor, maka dapat memilih antara direct exporting atau indirect exporting. Selain itu juga bisa dipertimbangkan mengenai penggunaan pilihan model nonequity, seperti turnkey project, lisensi, waralaba, kontrak manajemen, dan manufaktur kontrak (Wild, 2008: 427).
Ekspor tidak langsung atau indirect exporting adalah ekspor barang dan jasa melalui berbagai jenis eksportir berbasis rumahan (Wild, 2008: 427). Ekspor tidak langsung lebih sederhana daripada mengekspor secara langsung karena tidak memerlukan keahlian khusus atau pengeluaran kas yang besar. Eksportir yang tersedia berbeda, meliputi (1) ekspor agen produsen, yang menjual untuk produsen, (2) ekspor komisi agen, yang membeli untuk pelanggan di luar negeri mereka; (3) ekspor pedagang, yang membeli dan menjual untuk mereka sendiri, dan (4) perusahaan internasional, yang menggunakan barang-barang luar negeri (Wild, 2008: 427). Eksportir tidak langsung, bagaimanapun harus membayar harga untuk layanan seperti, (1) mereka membayar komisi kepada tiga jenis pertama dari eksportir; (2) bisnis asing dapat hilang jika eksportir memutuskan untuk mengubah sumber-sumber pasokan, dan (3) perusahaan hanya mendapatkan pengalaman yang sedikit dari transaksi ini (Wild, 2008: 427). Inilah sebabnya mengapa banyak perusahaan yang awalnya memulai dengan cara ini, kemudian beralih kepada ekspor langsung atau direct exporting.
Direct exporting adalah mengekspor barang dan jasa oleh perusahaan yang memproduksi mereka (Wild, 2008: 427). Untuk terlibat dalam ekspor langsung, bisnis ekspor ditangani oleh seseorang dalam perusahaan. Susunan yang paling sederhana adalah memberikan seseorang, sering kali manajer penjualan, berupa tanggung jawab untuk mengembangkan bisnis ekspor (Wild, 2008: 427). Manajemen kemudian dapat memutuskan untuk mendirikan sebuah perusahaan penjualan di daerah tersebut. Perusahaan penjualan impor atas namanya sendiri dari induk dan faktur dalam mata uang lokal. Ini mungkin menggunakan saluran distribusi yang sama, meskipun organisasi baru dapat mengizinkan penggunaan susunan rencana yang lebih menguntungkan.
Selain itu dalam bidang ekspor, dikenal turnkey project yang berupa ekspor teknologi, keahlian manajemen, dan dalam beberapa kasus peralatan modal. Kontraktor setuju untuk merancang dan mendirikan pabrik, memproses pasokan teknologi, menyediakan bahan baku dan input produksi lainnya, dan kemudian melatih personil operasi, setelah uji coba fasilitas tersebut diserahkan kepada pembeli (Wild, 2008: 428). Selain turnkey project, juga terdapat model lisensi. Dengan perjanjian lisensi, satu perusahaan (pemberi lisensi) akan memberikan kepada perusahaan lain (penerima lisensi) hak untuk menggunakan jenis keahlian, seperti proses manufaktur (dipatenkan atau tidak), prosedur pemasaran, dan merek dagang untuk satu atau lebih dari produk pemegang lisensi (Wild, 2008: 428). Lisensi umumnya membayar jumlah yang tetap pada saat penandatanganan perjanjian lisensi dan kemudian membayar royalti sebesar dua sampai lima persen dari penjualan selama masa kontrak. Jumlah yang tepat dari royalti akan tergantung pada jumlah bantuan yang diberikan dan daya tawar relatif dari kedua pihak (Wild, 2008: 428).
Perusahaan juga telah menjelajahi dunia bisnis internasional dengan berbagai jenis perizinan, seperti waralaba. Waralaba adalah sebuah bentuk lisensi di mana terdapat kontrak antara perusahaan satu dengan yang lain untuk mengoperasikan jenis bisnis tertentu dan nama ditetapkan menurut aturan tertentu (Wild, 2008: 430). Waralaba memungkinkan franchisee untuk menjual produk atau jasa di bawah nama merek yang dipublikasikan dan dengan demikian terbukti prosedur dengan strategi pemasaran dapat secara cermat dikembangkan dan dikendalikan. Berbeda dengan kontrak manajemen yang merupakan pengaturan di mana perusahaan menyediakan manajerial atau semua bidang fungsional kepada pihak lain dengn biaya yang biasanya berkisar antara dua sampai lima persen dari penjualan (Wild, 2008: 430). Perusahaan internasional membuat kontrak tersebut dengan perusahaan di mana mereka tidak memiliki kepemilikan, mitra usaha patungan, dan anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki (Wild, 2008: 430).
Semetara model yang lain berupa kontrak manufaktur. Mempekerjakan perusahaan-perusahaan internasional dengan kontrak manufaktur ada dalam dua cara. Salah satu caranya dalah dengan memasuki pasar asing tanpa investasi dalam fasilitas pabrik (Wild, 2008: 430). Kontrak perusahaan dengan produsen lokal untuk menghasilkan produk tersebut tentunya sesuai dengan spesifikasi. Cara kedua adalah dengan mensubkontrakkan pekerjaan perakitan atau produksi bagian untuk perusahaan independen di luar negeri (Wild, 2008: 431). Meskipun perusahaan internasional tidak memiliki ekuitas di subkontraktor, praktek tersebut tidak menyerupai investasi asing secara langsung. Karena kesamaan ini, praktik tersebut kadang-kadang disebut sebagai investasi asing langsung tanpa investasi (Wild, 2008: 431). Pada intinya, kontrak manufaktur merupakan pengaturan kontrak perusahaan satu dengan yang lain untuk menghasilkan produk dengan spesifikasi tertentu, dan bertanggung jawab dalam pemasaran.
Ketika manajemen tidak memutuskan untuk membuat investasi asing langsung, biasanya terdapat beberapa alternatif yang tersedia, meskipun tidak semuanya mungkin layak di negara tertentu. Wholly owned subsidiary, sebuah perusahaan yang ingin memiliki anak perusahaan asing, langsung dapat memulainya dari bawah ke atas dengan membangun pabrik baru, atau dengan pembelian distributor, sehingga mendapatkan jaringan distribusi yang dekat dengan produk-produknya (Wild, 2008: 431). Dalam kasus terakhir ini, tentu saja fasilitas produksi biasanya harus dibangun. Kadang-kadang tidak mungkin untuk memiliki anak perusahaan yang sepenuhnya yangs epenuhnya adalah perusahaan asing. Pemerintah dari tuan rumah mungkin tidak mengizinkan hal itu, perusahaan mungkin kurang baik dalam hal modal atau keahlian untuk melakukan investasi, atau mungkin ada keuntungan pajak dan lainnya yang mendukung bentuk lain dari investasi, seperti perusahaan patungan atau joint venture (Wild, 2008: 431).
Joint venture merupakan upaya kerjasama antara dua atau lebih organisasi yang berbagi kepentingan bersama dalam bisnis perusahaan (Wild, 2008: 431). Sebuah perusahaan patungan berupa sebuah entitas perusahaan yang dibentuk oleh sebuah perusahaan internasional dan pemilik lokal, entitas perusahaan yang dibentuk oleh instansi pemerintah (biasanya di negara investasi) dan perusahaan internasional, atau koperasi melakukan antara dua atau lebih perusahaan yang terbatas-durasi proyek (Wild, 2008: 431). Terkadang membentuk perusahaan patungan dapat memungkinkan mitra untuk menghindari investasi mahal dan memakan waktu mereka sendiri, sekaligus membantu untuk menghindari kompetisi dengan perusahaan lain yang berbahaya.
Lainnya adalah berupa aliansi strategis yang merupakan kemitraan antara pesaing, pelanggan, atau pemasok yang dapat mengambil satu atau lebih dari berbagai bentuk, baik ekuitas dan nonekuitas (Wild, 2008: 435). Dihadapkan pada perluasan persaingan global, biaya penelitian, pengembangan produk dan pemasaran, serta kebutuhan untuk bergerak lebih cepat dalam melaksanakan strategi global mereka, banyak perusahaan yang membentuk aliansi strategis dengan pelanggan, pemasok, dan pesaing. Namun banyak juga aliansi yang gagal atau diambil alih oleh salah satu mitra. Keberadaan dua atau lebih mitra, yang biasanya memiliki perbedaan dalam dalam strategi, praktik operasi, dan budaya organisasi, sering menyebabkan aliansi yang akan sulit untuk dikelola, khususnya di lingkungan yang berubah dengan cepat dalam persaingan internasional yang kompetitif (Wild, 2008: 436).
Terakhir mengenai saluran distribusi. Sistem saluran melalui mana suatu produk dan judul lulus dari produsen ke pengguna, melibatkan variabel terkendali dan tidak terkendali. Hal ini dikontrol sejauh mana kapten saluran yang merupakan anggota dominan dan mengendalikan saluran distribusi, bebas untuk memilih anggota saluran yang tersedia yang akan memungkinkan perusahaan untuk mencapai sasaran pasar, melakukan fungsi yang membutuhkan biaya yang wajar, dan izin mengenai jumlah kontrol yang diinginkan (Wild, 2008: 436). Jika perusahaan menganggap bahwa saluran yang dibentuk tidak memadai, mungkin akan merakit jaringan yang berbeda. Sebagai contoh, Coca-Cola yang tidak puas dengan penetrasi di Cina dan India jika hanya daerah perkotaan besar (Wild, 2008: 437). Hal ini kemudian meluncurkan usaha untuk menembus desa-desa kecil juga. Untuk itu perlu mengirim dealer ke desa-desa untuk mencapai pengecer terkecil, yang mampu menjual sejumlah kecil botol per tahun.
Daftar Pustaka:
Wild, John J., Wild, Kenneth L. & Hans, Jerry C. Y. 2008. “Entry Modes” dalam International Business: The Challenges of Globalization. New Jersey: Pearson Prentice Hall
Dalam tulisan kali ini, akan dijelaskan mengenai model-model operasi dalam bisnis internasional. Pertama, penulis akan membahas mengenai nonequity modes of entry, diikuti oleh equity-based modes. Kemudian tulisan ini juga akan membahas tentang distribusi saluran internasional. Sebagian besar perusahaan memulai keterlibatan mereka dalam bisnis di luar negeri dengan cara mengekspor, yaitu menjual sebagian dari produksi reguler mereka ke luar negeri (Wild, 2008: 426). Metode ini membutuhkan sedikit investasi, namu relatif bebas dari risiko. Ekspor merupakan sarana yang sangat baik untuk melakukan bisnis internasional tanpa memerlukan sejumlah besar biaya dan sumber daya manusia. Jika manajemen tidak memutuskan jenis ekspor, maka dapat memilih antara direct exporting atau indirect exporting. Selain itu juga bisa dipertimbangkan mengenai penggunaan pilihan model nonequity, seperti turnkey project, lisensi, waralaba, kontrak manajemen, dan manufaktur kontrak (Wild, 2008: 427).
Ekspor tidak langsung atau indirect exporting adalah ekspor barang dan jasa melalui berbagai jenis eksportir berbasis rumahan (Wild, 2008: 427). Ekspor tidak langsung lebih sederhana daripada mengekspor secara langsung karena tidak memerlukan keahlian khusus atau pengeluaran kas yang besar. Eksportir yang tersedia berbeda, meliputi (1) ekspor agen produsen, yang menjual untuk produsen, (2) ekspor komisi agen, yang membeli untuk pelanggan di luar negeri mereka; (3) ekspor pedagang, yang membeli dan menjual untuk mereka sendiri, dan (4) perusahaan internasional, yang menggunakan barang-barang luar negeri (Wild, 2008: 427). Eksportir tidak langsung, bagaimanapun harus membayar harga untuk layanan seperti, (1) mereka membayar komisi kepada tiga jenis pertama dari eksportir; (2) bisnis asing dapat hilang jika eksportir memutuskan untuk mengubah sumber-sumber pasokan, dan (3) perusahaan hanya mendapatkan pengalaman yang sedikit dari transaksi ini (Wild, 2008: 427). Inilah sebabnya mengapa banyak perusahaan yang awalnya memulai dengan cara ini, kemudian beralih kepada ekspor langsung atau direct exporting.
Direct exporting adalah mengekspor barang dan jasa oleh perusahaan yang memproduksi mereka (Wild, 2008: 427). Untuk terlibat dalam ekspor langsung, bisnis ekspor ditangani oleh seseorang dalam perusahaan. Susunan yang paling sederhana adalah memberikan seseorang, sering kali manajer penjualan, berupa tanggung jawab untuk mengembangkan bisnis ekspor (Wild, 2008: 427). Manajemen kemudian dapat memutuskan untuk mendirikan sebuah perusahaan penjualan di daerah tersebut. Perusahaan penjualan impor atas namanya sendiri dari induk dan faktur dalam mata uang lokal. Ini mungkin menggunakan saluran distribusi yang sama, meskipun organisasi baru dapat mengizinkan penggunaan susunan rencana yang lebih menguntungkan.
Selain itu dalam bidang ekspor, dikenal turnkey project yang berupa ekspor teknologi, keahlian manajemen, dan dalam beberapa kasus peralatan modal. Kontraktor setuju untuk merancang dan mendirikan pabrik, memproses pasokan teknologi, menyediakan bahan baku dan input produksi lainnya, dan kemudian melatih personil operasi, setelah uji coba fasilitas tersebut diserahkan kepada pembeli (Wild, 2008: 428). Selain turnkey project, juga terdapat model lisensi. Dengan perjanjian lisensi, satu perusahaan (pemberi lisensi) akan memberikan kepada perusahaan lain (penerima lisensi) hak untuk menggunakan jenis keahlian, seperti proses manufaktur (dipatenkan atau tidak), prosedur pemasaran, dan merek dagang untuk satu atau lebih dari produk pemegang lisensi (Wild, 2008: 428). Lisensi umumnya membayar jumlah yang tetap pada saat penandatanganan perjanjian lisensi dan kemudian membayar royalti sebesar dua sampai lima persen dari penjualan selama masa kontrak. Jumlah yang tepat dari royalti akan tergantung pada jumlah bantuan yang diberikan dan daya tawar relatif dari kedua pihak (Wild, 2008: 428).
Perusahaan juga telah menjelajahi dunia bisnis internasional dengan berbagai jenis perizinan, seperti waralaba. Waralaba adalah sebuah bentuk lisensi di mana terdapat kontrak antara perusahaan satu dengan yang lain untuk mengoperasikan jenis bisnis tertentu dan nama ditetapkan menurut aturan tertentu (Wild, 2008: 430). Waralaba memungkinkan franchisee untuk menjual produk atau jasa di bawah nama merek yang dipublikasikan dan dengan demikian terbukti prosedur dengan strategi pemasaran dapat secara cermat dikembangkan dan dikendalikan. Berbeda dengan kontrak manajemen yang merupakan pengaturan di mana perusahaan menyediakan manajerial atau semua bidang fungsional kepada pihak lain dengn biaya yang biasanya berkisar antara dua sampai lima persen dari penjualan (Wild, 2008: 430). Perusahaan internasional membuat kontrak tersebut dengan perusahaan di mana mereka tidak memiliki kepemilikan, mitra usaha patungan, dan anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki (Wild, 2008: 430).
Semetara model yang lain berupa kontrak manufaktur. Mempekerjakan perusahaan-perusahaan internasional dengan kontrak manufaktur ada dalam dua cara. Salah satu caranya dalah dengan memasuki pasar asing tanpa investasi dalam fasilitas pabrik (Wild, 2008: 430). Kontrak perusahaan dengan produsen lokal untuk menghasilkan produk tersebut tentunya sesuai dengan spesifikasi. Cara kedua adalah dengan mensubkontrakkan pekerjaan perakitan atau produksi bagian untuk perusahaan independen di luar negeri (Wild, 2008: 431). Meskipun perusahaan internasional tidak memiliki ekuitas di subkontraktor, praktek tersebut tidak menyerupai investasi asing secara langsung. Karena kesamaan ini, praktik tersebut kadang-kadang disebut sebagai investasi asing langsung tanpa investasi (Wild, 2008: 431). Pada intinya, kontrak manufaktur merupakan pengaturan kontrak perusahaan satu dengan yang lain untuk menghasilkan produk dengan spesifikasi tertentu, dan bertanggung jawab dalam pemasaran.
Ketika manajemen tidak memutuskan untuk membuat investasi asing langsung, biasanya terdapat beberapa alternatif yang tersedia, meskipun tidak semuanya mungkin layak di negara tertentu. Wholly owned subsidiary, sebuah perusahaan yang ingin memiliki anak perusahaan asing, langsung dapat memulainya dari bawah ke atas dengan membangun pabrik baru, atau dengan pembelian distributor, sehingga mendapatkan jaringan distribusi yang dekat dengan produk-produknya (Wild, 2008: 431). Dalam kasus terakhir ini, tentu saja fasilitas produksi biasanya harus dibangun. Kadang-kadang tidak mungkin untuk memiliki anak perusahaan yang sepenuhnya yangs epenuhnya adalah perusahaan asing. Pemerintah dari tuan rumah mungkin tidak mengizinkan hal itu, perusahaan mungkin kurang baik dalam hal modal atau keahlian untuk melakukan investasi, atau mungkin ada keuntungan pajak dan lainnya yang mendukung bentuk lain dari investasi, seperti perusahaan patungan atau joint venture (Wild, 2008: 431).
Joint venture merupakan upaya kerjasama antara dua atau lebih organisasi yang berbagi kepentingan bersama dalam bisnis perusahaan (Wild, 2008: 431). Sebuah perusahaan patungan berupa sebuah entitas perusahaan yang dibentuk oleh sebuah perusahaan internasional dan pemilik lokal, entitas perusahaan yang dibentuk oleh instansi pemerintah (biasanya di negara investasi) dan perusahaan internasional, atau koperasi melakukan antara dua atau lebih perusahaan yang terbatas-durasi proyek (Wild, 2008: 431). Terkadang membentuk perusahaan patungan dapat memungkinkan mitra untuk menghindari investasi mahal dan memakan waktu mereka sendiri, sekaligus membantu untuk menghindari kompetisi dengan perusahaan lain yang berbahaya.
Lainnya adalah berupa aliansi strategis yang merupakan kemitraan antara pesaing, pelanggan, atau pemasok yang dapat mengambil satu atau lebih dari berbagai bentuk, baik ekuitas dan nonekuitas (Wild, 2008: 435). Dihadapkan pada perluasan persaingan global, biaya penelitian, pengembangan produk dan pemasaran, serta kebutuhan untuk bergerak lebih cepat dalam melaksanakan strategi global mereka, banyak perusahaan yang membentuk aliansi strategis dengan pelanggan, pemasok, dan pesaing. Namun banyak juga aliansi yang gagal atau diambil alih oleh salah satu mitra. Keberadaan dua atau lebih mitra, yang biasanya memiliki perbedaan dalam dalam strategi, praktik operasi, dan budaya organisasi, sering menyebabkan aliansi yang akan sulit untuk dikelola, khususnya di lingkungan yang berubah dengan cepat dalam persaingan internasional yang kompetitif (Wild, 2008: 436).
Terakhir mengenai saluran distribusi. Sistem saluran melalui mana suatu produk dan judul lulus dari produsen ke pengguna, melibatkan variabel terkendali dan tidak terkendali. Hal ini dikontrol sejauh mana kapten saluran yang merupakan anggota dominan dan mengendalikan saluran distribusi, bebas untuk memilih anggota saluran yang tersedia yang akan memungkinkan perusahaan untuk mencapai sasaran pasar, melakukan fungsi yang membutuhkan biaya yang wajar, dan izin mengenai jumlah kontrol yang diinginkan (Wild, 2008: 436). Jika perusahaan menganggap bahwa saluran yang dibentuk tidak memadai, mungkin akan merakit jaringan yang berbeda. Sebagai contoh, Coca-Cola yang tidak puas dengan penetrasi di Cina dan India jika hanya daerah perkotaan besar (Wild, 2008: 437). Hal ini kemudian meluncurkan usaha untuk menembus desa-desa kecil juga. Untuk itu perlu mengirim dealer ke desa-desa untuk mencapai pengecer terkecil, yang mampu menjual sejumlah kecil botol per tahun.
Daftar Pustaka:
Wild, John J., Wild, Kenneth L. & Hans, Jerry C. Y. 2008. “Entry Modes” dalam International Business: The Challenges of Globalization. New Jersey: Pearson Prentice Hall
DINAMIKA GLOBALISASI DAN BISNIS INTERNASIONAL
Oleh: Dinar Prisca Putri (070912068)
Seorang sejarawan, Walter LaFaber mengatakan bahwa bisnis yang paling mengglobal di dunia dan yang paling menguntungkan adalah perdagangan obat, namun untuk bisnis yang sah, olahraga mungkin menjadi nomor satu (Daniel, 2007: 3). Secara historis, pemain profesional dan tim mereka masuk dalam olahraga yang paling bersaing di negara mereka sendiri. Terdapat pengecualian, seperti Piala Dunia dalam sepak bola atau Grand Slam tenis. Namun, beberapa pemain bergabung dengan tim dari luar negeri dan beberapa tim luar negeri memang berani untuk bersaing. Tidak lagi puas melihat dan mendukung bakat-bakat lokal, sekarang kita pun cenderung menggunakan standar global untuk menentukan siapa yang terbaik.
Perkembangan dari satelit televisi memungkinkanmu untuk melihat peristiwa secara lagsung hampir di seluruh belahan dunia. Para penggemar olahraga perseorangan, seperti tenis, mungkin telah melihat bahwa para pemainnya seringkali bertanding dari satu turnamen ke turnamen lainnya di berbagai belahan dunia. Tingkat keseringan, koneksi yang mudah dan rendahya biaya penerbangan, tentu saja memungkinka hal tersebut terjadi. Dan sekarang kita dapat melihat tim favorit kita bertanding secara langsung hanya dengan duduk di depan layar televisi. Tim pemilik, perwakilan liga, dan asosiasi olehraga telah menyadari keuntungan yang potensial dari teknologi ini untuk membantu membangun basis penggemar yang dalam perjalananya memungkinkan tim olahraga untuk mendapatkkan penghasilan lebih, terutama melalui iklan (Daniel, 2007: 3).
Penyebaran internasional dalam popularitas olahraga diilustrasikan dengan baik oleh bisbol. Berdasarkan sejarahnya, bisbol awalnya sangat populer hanya di Amerika Serikat dan Kanada. Hingga pada akhirnya, olahraga bisbol mulai ditayangkan di televisi dan membuat popularitas olahraga tersebut naik seketika di jajaran internasional. Karena globalisasi dalam bidang olahraga profesional, sekarang kita dapat menikmati kompetisi olahraga yang besar sekalipun dalam tataran sejarah. Meski demikian, tidak semua orang setuju bahwa globalisasi yang tak terkendali di bidang olahraga tersebut adalah semua untuk kebaikan (Daniel, 2007: 6). Sebagai contoh, para penggemar sepak bola Brazil meratapi kehilangn pemain terbaik mereka. Selain itu, penggemar serta pejabat publik Amerika Serikat memrotes penjualan tim liga bisbol andalan (Seattle Mariners) kepada pihak asing.
Globalisasi berarti sesuatu hal yang berbeda untuk orang-orang yang berbeda. Globalisasi adalah proses tumbuhnya hubungan saling ketergantungan antar negara-negara dan orang-orang di berbagai belahan dunia Daniel, 2007: 6). Kita mendapatkan suatu jenis barang yang lebih bervariasi, kualitas yang lebih baik atau harga yang lebih murah karena globalisasi. Sebagai contoh, kita bisa membeli rempah-rempah yang tidak bisa tumbuh di halaman sendiri, kita bisa membeli buah segar dan sayuran sepanjang tahun di luar musim di tempat kita tinggal, dan kita dapat membeli mobil dengan pemutar CD yang lebih murah dibandingkan jika semua bagian dan tenaga kerjanya berasal dari satu negara (Daniel, 2007: 7). Namun, hubungan antara pasokan barang dan pasar tidak akan terjadi tanpa bisnis internasional. Bisnis internasional adalah semua transaksi komersial, baik pemerintah yang melakukannya atas keuntungan dan alasan politik, maupun nonpemerintah (privat) yang hanya bertujuan untuk mencari keuntungan, yang kesemuanya itu terjadi antara dua atau lebih negara (Daniel, 2007: 7).
Mengapa bisnis internasional sangat penting untuk dipelajari? Jawaban sederhananya adalah karena bisnis internasional terdiri dari total bisnis dunia yang besar dan sedang berkembang. Selain itu, belajar bisnis internasional menjadi penting karena (1) sebagian besar adalah perusahaan internasional dan perusahaan yang bersaing dengan perusahaan internasional; (2) Model operasional bisa berbeda dari yang digunkan di dalam negeri; (3) Cara terbaik untuk melakukan bisnis mungkin berbeda di masing-masing negara; (4) sebuah pemahaman akan membantu kita membuat keputusan untuk berkarier dengan lebih baik; dan (5) sebuah pemahaman juga akan membantu kita untuk memutuskan apa kebijakan pemerintah yang patut kita dukung (Daniel, 2007: 7).
Tidak ada kesepkatan tegas tentang bagaimana cara mengukur globalisasi. Salah satu alasannya adalah bahwa globalisasi merupakan suatu konsep yang tidak bisa diukur sama sekali (daniel, 2007: 8). Ketika Uni Soviet pecah, transaksi bisnis antara Rusia dan Ukraina beralih dari domestik ke internasional. Namun akibat globalisasi, berbagai indikator telah meningkat sejak pertengahan abad kedua puluh. Sebagian besar barang dan jasa masih dijual di negara tempat mereka memproduksinya. Sementara itu, sumber modal utama di hampir semua negara adalah sumber-sumber domestik, bukan internasional. Oleh karena itu, beberapa negara lebih mengglobal daripada yang lain. Bisnis menjadi lebih global karena (1) teknologi sedang berkembang, khususnya di bidang transportasi dan komunikasi; (2) pemerintah menghapuskan pembatasan internasional; (3) lembaga menyediakan layanan untuk memudahkan jalannya bisnis internasional; (4) konsumen ingin tahu tentang barang dan jasa luar negeri; (5) kompetisi menjadi lebih global; (6) hubungan politik telah membaik antara beberapa kekuatan ekonomi utama; dan (7) negara lebih beroperasi lebih kepada isu-isu transnasional (Daniel, 2007: 9).
Meskipun di atas kita telah membahas tujuh alasan umum atas meningkatnya bisnis internasional dan globalisasi, hasilnya belum tentu bebas dari kontroversi. Bahkan para antiglobalisasi telah memrotes sejumlah pertemuan organisasi internasional dan berusaha menekan perundang-undangan atau dengan berbagai cara lain untuk menghentikan atau paling tidak memperlambat proses globalisasi (Daniel, 2007: 14). Para kritikus dari globalisasi mengungkapkan bahwa globalisasi telah menyebabkan negara kehilangan kedaulatannya, pertumbuhan yang dihasilkan cenderung merusak lingkungan dan beberapa orang bahkan kehilangan secara relatif dan absolut (Daniel, 2007: 14).
Lantas mengapa perusahaan-perusahaan terlibat dalam bisnis internasional? Terdapat tiga tujuan operasional utama yang mendorong perusahaan-perusahaan untuk terlibat dalam bisnis internasional, yaitu (1) untuk memperluas penjualan; (2) untuk memperoleh sumber daya; dan (3) dan untuk meminimalkan risiko (Daniel, 2007: 16). Mengejar penjualan internasional biasanya dapat meningkatkan pasar dan keuntungan secara potensial. Sementara itu, sumber-sumber asing dapat memberikan biaya yang rendah, produk baru atau produk yang lebih baik dan pengetahuan operasional tambahan bagi perusahaan. Sedangkan operasi internasional juga dapat mengurangi risiko operasional dengan memperlancar penjualan dan perolehan keuntungan, serta mencegah pesaing untuk memperoleh keuntungan yang berlebih.
Ketika mengejar bisnis internasional, perusahaan privat dan pemerintah harus memutuskan bagaimana melaksanakan bisnis dan seperti apa modus operasional yang akan digunakan. Secara umum, hal tersebut termasuk dalam kegiatan ekspor impor barang dan jasa, serta investasi asing, baik yang terkendali maupun tidak. Ekspor dan impor barang yang hendak diperdagangkan biasanya merupakan transaksi ekonomi yang paling umum di suatu negara. Ekspor barang merupakan produk nyata yang dikirim ke luar dari suatu negara. Sedangkan impor barang, dimana barang tersebut dibawa masuk ke suatu negara. Karena barang dapat terlihat meninggalkan dan memasuki sebuah negara, terkadang disebut juga sebagai ekspor dan impor yang terlihat. Ekspor dan impor di sini merupakan istilah yang sering berlaku bagi barang yang hendak diperdagangkan, bukan jasa.
Jasa ekspor dan impor dapat diartikan sebagai penjualan dan pembelian internasional yang menghasilkan pendapatan internasional nonproduk. (Daniel, 2007: 19). Perusahaan atau individu menerima pembayaran jika melakukan jasa ekspor. Sebaliknya, perusahaan atau individu harus membayar jika menggunakan jasa impor. Seagai contoh, antara lain jasa perjalanan, transportasi, perbankan, asuransi dan penggunaan aset, seperti merek dagang, paten dan hak cipta. Hal-hal tersebut tentunya sangat penting bagi beberapa negara. Sementara itu, investasi asing di sini berarti kepemilikan properti asing dalam pertukaran kembali untuk sebuah pengembalian dalam hal finansial, seperti bunga dan deviden (Daniel, 2007: 20). Investasi asing mengambil dua bentuk, yaitu investasi langsung dan portofolio. Sebuah investasi langsung melibatkan kontrol dari perusahaan asing. Sedangkan komponen kunci dari investasi portofolio adalah tidak adanya kontrol dari operasional asing dan terdapat keuntungan finansial di dalamnya, misalnya pinjaman.
Modus suatu perusahaan yang beroperasi secara internasional, beberapa diantaranya mungkin berbeda dari yang digunakan di ranah lokal. Perusahaan tidak seharusnya membentuk strategi dan kemudian mengaplikasikannya tanpa mempelajari lingkungan eksternalnya terlebih dahulu (Daniel, 2007: 21). Lingkungan eksternal tersebut meliputi faktor fisik, seperti politik suatu negara, budaya, hukum dan ekonomi. Politik juga seringkali menentukan dimana dan bagaimana bisnis internasional dapat berlangsung. Setiap negara memiliki hukum sendiri untuk mengatur bisnis yang berjalan di negaranya. Kesepakatan negara-negara tentang berbagai hal tersebut tertuang dalam hukum internasional. Ekonomi juga dapat menjelaskan perbedaan negara dalam hal biaya, nilai mata uang dan ukuran pasar (Daniel, 2007: 23). Sementara kondisi alamiah dapat mempengaruhi apa yang diproduksi di sana.
Faktor-faktor kompetitif, seperti jumlah dan kekuatan pemasok, pelanggan dan perusahaan saingan juga termasuk dalam lingkungan eksternal (Daniel, 2007: 21). Sebuah lingkungan yang kompetitif terdiri atas industri, perusahaan dan negara, sehingga demikian perlu melakukan strategi internasional. Lingkungan yang kompetitif juga bervariasi di antara negara-negara di dunia. Situasi perusahaan di berbagai negara dapat dibedakan berdasarkan peringkat kompetitif dan pesaing yang dihadapinya. Oleh karena itu, manajer dalam bisnis internasional harus paham betul disiplin ilmu sosial dan bagaimana mereka dapat mempengaruhi semua aspek dalam bisnis internasional.
Daftar Pustaka:
Daniels, John D., Radebaugh, Lee H & Sulivan, Daniel P.. 2007. “Globalization and International Business” dalam International Business: Environment and Operations. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Seorang sejarawan, Walter LaFaber mengatakan bahwa bisnis yang paling mengglobal di dunia dan yang paling menguntungkan adalah perdagangan obat, namun untuk bisnis yang sah, olahraga mungkin menjadi nomor satu (Daniel, 2007: 3). Secara historis, pemain profesional dan tim mereka masuk dalam olahraga yang paling bersaing di negara mereka sendiri. Terdapat pengecualian, seperti Piala Dunia dalam sepak bola atau Grand Slam tenis. Namun, beberapa pemain bergabung dengan tim dari luar negeri dan beberapa tim luar negeri memang berani untuk bersaing. Tidak lagi puas melihat dan mendukung bakat-bakat lokal, sekarang kita pun cenderung menggunakan standar global untuk menentukan siapa yang terbaik.
Perkembangan dari satelit televisi memungkinkanmu untuk melihat peristiwa secara lagsung hampir di seluruh belahan dunia. Para penggemar olahraga perseorangan, seperti tenis, mungkin telah melihat bahwa para pemainnya seringkali bertanding dari satu turnamen ke turnamen lainnya di berbagai belahan dunia. Tingkat keseringan, koneksi yang mudah dan rendahya biaya penerbangan, tentu saja memungkinka hal tersebut terjadi. Dan sekarang kita dapat melihat tim favorit kita bertanding secara langsung hanya dengan duduk di depan layar televisi. Tim pemilik, perwakilan liga, dan asosiasi olehraga telah menyadari keuntungan yang potensial dari teknologi ini untuk membantu membangun basis penggemar yang dalam perjalananya memungkinkan tim olahraga untuk mendapatkkan penghasilan lebih, terutama melalui iklan (Daniel, 2007: 3).
Penyebaran internasional dalam popularitas olahraga diilustrasikan dengan baik oleh bisbol. Berdasarkan sejarahnya, bisbol awalnya sangat populer hanya di Amerika Serikat dan Kanada. Hingga pada akhirnya, olahraga bisbol mulai ditayangkan di televisi dan membuat popularitas olahraga tersebut naik seketika di jajaran internasional. Karena globalisasi dalam bidang olahraga profesional, sekarang kita dapat menikmati kompetisi olahraga yang besar sekalipun dalam tataran sejarah. Meski demikian, tidak semua orang setuju bahwa globalisasi yang tak terkendali di bidang olahraga tersebut adalah semua untuk kebaikan (Daniel, 2007: 6). Sebagai contoh, para penggemar sepak bola Brazil meratapi kehilangn pemain terbaik mereka. Selain itu, penggemar serta pejabat publik Amerika Serikat memrotes penjualan tim liga bisbol andalan (Seattle Mariners) kepada pihak asing.
Globalisasi berarti sesuatu hal yang berbeda untuk orang-orang yang berbeda. Globalisasi adalah proses tumbuhnya hubungan saling ketergantungan antar negara-negara dan orang-orang di berbagai belahan dunia Daniel, 2007: 6). Kita mendapatkan suatu jenis barang yang lebih bervariasi, kualitas yang lebih baik atau harga yang lebih murah karena globalisasi. Sebagai contoh, kita bisa membeli rempah-rempah yang tidak bisa tumbuh di halaman sendiri, kita bisa membeli buah segar dan sayuran sepanjang tahun di luar musim di tempat kita tinggal, dan kita dapat membeli mobil dengan pemutar CD yang lebih murah dibandingkan jika semua bagian dan tenaga kerjanya berasal dari satu negara (Daniel, 2007: 7). Namun, hubungan antara pasokan barang dan pasar tidak akan terjadi tanpa bisnis internasional. Bisnis internasional adalah semua transaksi komersial, baik pemerintah yang melakukannya atas keuntungan dan alasan politik, maupun nonpemerintah (privat) yang hanya bertujuan untuk mencari keuntungan, yang kesemuanya itu terjadi antara dua atau lebih negara (Daniel, 2007: 7).
Mengapa bisnis internasional sangat penting untuk dipelajari? Jawaban sederhananya adalah karena bisnis internasional terdiri dari total bisnis dunia yang besar dan sedang berkembang. Selain itu, belajar bisnis internasional menjadi penting karena (1) sebagian besar adalah perusahaan internasional dan perusahaan yang bersaing dengan perusahaan internasional; (2) Model operasional bisa berbeda dari yang digunkan di dalam negeri; (3) Cara terbaik untuk melakukan bisnis mungkin berbeda di masing-masing negara; (4) sebuah pemahaman akan membantu kita membuat keputusan untuk berkarier dengan lebih baik; dan (5) sebuah pemahaman juga akan membantu kita untuk memutuskan apa kebijakan pemerintah yang patut kita dukung (Daniel, 2007: 7).
Tidak ada kesepkatan tegas tentang bagaimana cara mengukur globalisasi. Salah satu alasannya adalah bahwa globalisasi merupakan suatu konsep yang tidak bisa diukur sama sekali (daniel, 2007: 8). Ketika Uni Soviet pecah, transaksi bisnis antara Rusia dan Ukraina beralih dari domestik ke internasional. Namun akibat globalisasi, berbagai indikator telah meningkat sejak pertengahan abad kedua puluh. Sebagian besar barang dan jasa masih dijual di negara tempat mereka memproduksinya. Sementara itu, sumber modal utama di hampir semua negara adalah sumber-sumber domestik, bukan internasional. Oleh karena itu, beberapa negara lebih mengglobal daripada yang lain. Bisnis menjadi lebih global karena (1) teknologi sedang berkembang, khususnya di bidang transportasi dan komunikasi; (2) pemerintah menghapuskan pembatasan internasional; (3) lembaga menyediakan layanan untuk memudahkan jalannya bisnis internasional; (4) konsumen ingin tahu tentang barang dan jasa luar negeri; (5) kompetisi menjadi lebih global; (6) hubungan politik telah membaik antara beberapa kekuatan ekonomi utama; dan (7) negara lebih beroperasi lebih kepada isu-isu transnasional (Daniel, 2007: 9).
Meskipun di atas kita telah membahas tujuh alasan umum atas meningkatnya bisnis internasional dan globalisasi, hasilnya belum tentu bebas dari kontroversi. Bahkan para antiglobalisasi telah memrotes sejumlah pertemuan organisasi internasional dan berusaha menekan perundang-undangan atau dengan berbagai cara lain untuk menghentikan atau paling tidak memperlambat proses globalisasi (Daniel, 2007: 14). Para kritikus dari globalisasi mengungkapkan bahwa globalisasi telah menyebabkan negara kehilangan kedaulatannya, pertumbuhan yang dihasilkan cenderung merusak lingkungan dan beberapa orang bahkan kehilangan secara relatif dan absolut (Daniel, 2007: 14).
Lantas mengapa perusahaan-perusahaan terlibat dalam bisnis internasional? Terdapat tiga tujuan operasional utama yang mendorong perusahaan-perusahaan untuk terlibat dalam bisnis internasional, yaitu (1) untuk memperluas penjualan; (2) untuk memperoleh sumber daya; dan (3) dan untuk meminimalkan risiko (Daniel, 2007: 16). Mengejar penjualan internasional biasanya dapat meningkatkan pasar dan keuntungan secara potensial. Sementara itu, sumber-sumber asing dapat memberikan biaya yang rendah, produk baru atau produk yang lebih baik dan pengetahuan operasional tambahan bagi perusahaan. Sedangkan operasi internasional juga dapat mengurangi risiko operasional dengan memperlancar penjualan dan perolehan keuntungan, serta mencegah pesaing untuk memperoleh keuntungan yang berlebih.
Ketika mengejar bisnis internasional, perusahaan privat dan pemerintah harus memutuskan bagaimana melaksanakan bisnis dan seperti apa modus operasional yang akan digunakan. Secara umum, hal tersebut termasuk dalam kegiatan ekspor impor barang dan jasa, serta investasi asing, baik yang terkendali maupun tidak. Ekspor dan impor barang yang hendak diperdagangkan biasanya merupakan transaksi ekonomi yang paling umum di suatu negara. Ekspor barang merupakan produk nyata yang dikirim ke luar dari suatu negara. Sedangkan impor barang, dimana barang tersebut dibawa masuk ke suatu negara. Karena barang dapat terlihat meninggalkan dan memasuki sebuah negara, terkadang disebut juga sebagai ekspor dan impor yang terlihat. Ekspor dan impor di sini merupakan istilah yang sering berlaku bagi barang yang hendak diperdagangkan, bukan jasa.
Jasa ekspor dan impor dapat diartikan sebagai penjualan dan pembelian internasional yang menghasilkan pendapatan internasional nonproduk. (Daniel, 2007: 19). Perusahaan atau individu menerima pembayaran jika melakukan jasa ekspor. Sebaliknya, perusahaan atau individu harus membayar jika menggunakan jasa impor. Seagai contoh, antara lain jasa perjalanan, transportasi, perbankan, asuransi dan penggunaan aset, seperti merek dagang, paten dan hak cipta. Hal-hal tersebut tentunya sangat penting bagi beberapa negara. Sementara itu, investasi asing di sini berarti kepemilikan properti asing dalam pertukaran kembali untuk sebuah pengembalian dalam hal finansial, seperti bunga dan deviden (Daniel, 2007: 20). Investasi asing mengambil dua bentuk, yaitu investasi langsung dan portofolio. Sebuah investasi langsung melibatkan kontrol dari perusahaan asing. Sedangkan komponen kunci dari investasi portofolio adalah tidak adanya kontrol dari operasional asing dan terdapat keuntungan finansial di dalamnya, misalnya pinjaman.
Modus suatu perusahaan yang beroperasi secara internasional, beberapa diantaranya mungkin berbeda dari yang digunakan di ranah lokal. Perusahaan tidak seharusnya membentuk strategi dan kemudian mengaplikasikannya tanpa mempelajari lingkungan eksternalnya terlebih dahulu (Daniel, 2007: 21). Lingkungan eksternal tersebut meliputi faktor fisik, seperti politik suatu negara, budaya, hukum dan ekonomi. Politik juga seringkali menentukan dimana dan bagaimana bisnis internasional dapat berlangsung. Setiap negara memiliki hukum sendiri untuk mengatur bisnis yang berjalan di negaranya. Kesepakatan negara-negara tentang berbagai hal tersebut tertuang dalam hukum internasional. Ekonomi juga dapat menjelaskan perbedaan negara dalam hal biaya, nilai mata uang dan ukuran pasar (Daniel, 2007: 23). Sementara kondisi alamiah dapat mempengaruhi apa yang diproduksi di sana.
Faktor-faktor kompetitif, seperti jumlah dan kekuatan pemasok, pelanggan dan perusahaan saingan juga termasuk dalam lingkungan eksternal (Daniel, 2007: 21). Sebuah lingkungan yang kompetitif terdiri atas industri, perusahaan dan negara, sehingga demikian perlu melakukan strategi internasional. Lingkungan yang kompetitif juga bervariasi di antara negara-negara di dunia. Situasi perusahaan di berbagai negara dapat dibedakan berdasarkan peringkat kompetitif dan pesaing yang dihadapinya. Oleh karena itu, manajer dalam bisnis internasional harus paham betul disiplin ilmu sosial dan bagaimana mereka dapat mempengaruhi semua aspek dalam bisnis internasional.
Daftar Pustaka:
Daniels, John D., Radebaugh, Lee H & Sulivan, Daniel P.. 2007. “Globalization and International Business” dalam International Business: Environment and Operations. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Langganan:
Postingan (Atom)